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1、标杆地产企业-龙湖 人力资源管控模式研究及实践,研讨会目标,通过本会议，您可以：,了解龙湖业务急速扩张的背后，人才链是如何解码和管理的， 能给予我们那些启示和经验借鉴 全面认识龙湖地产的人力资源体系及特点，以什么样的视角来 提升公司的人力资源管理水平 针对几个主要工具和模块，通过案例分享方式了解它们是如何 实际运作的 了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段，需要进行那些变革 和阵痛,龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？ 人力资源体系的大致框架结构如何？ 龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？ 人力资源体系定位和策略有哪些？ 不同的发展阶段，组织
2、的能力和气质有什么不同？,第一节 初识龙湖,第二节 人力资源职能定位与组织形态,会议主题研讨,企业生命周期及人力资源策略？ 人力素质模型及特点有哪些？ 人才识别技巧及案例分享 战略绩效管理体系框架是什么？ 员工绩效评估体系如何操作？ 如何把组织评估与员工评估结合起来？,第三节 人才标准与招聘体系,第四节 基于战略和组织发展的管理体系,会议主题研讨,什么是职业等级体系？ 全面薪酬体系包含哪些组成部分？ 如何对员工开展薪酬回顾工作？ 文化体系包含哪些要素？ 我们拥有什么样的企业价值观？,第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用,第六节 企业基因-文化的力量,会议主题研讨,本节，我们主要研讨以下主题
3、,龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？ 人力资源体系的大致框架结构如何？,一、初识龙湖,一、初识龙湖,业界声音,王石 万科集团董事长 龙湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入， 发展十余年来，始终保持着品牌领先和精益求精的态度 Kenny Tse 摩根士丹利常务董事 龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，原因之一是 精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会 培养出一批专业的管理队伍,一、初识龙湖,业界声音,郭建豪 香港置地亚太区首席代表 龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效 和完备的运行
4、及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非 追求短期利益，团队踏实专业，对客户和合作伙伴极为重视。 王志纲 著名城市经营与发展战略专家 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产企业之一,一、初识龙湖,第三只眼看龙湖,2005,2006,2007,2008,2009,2010,一、初识龙湖,战略版图和扩展轨迹,中西部,重庆,成都,西安,沈阳,青岛,昆明,一、初识龙湖,产品定位与产品线,“5年后成为重庆最好的房地产企业之一 10年后成为全国最好的房地产之一”,龙湖集团愿景（2015）,最受尊重和信赖： 用户满意度全行业第一。 劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。 中国
5、本土企业的管理水平标竿。 各个业态都有行业内受推崇的产品。 最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。 最具有企业家精神的职业经理人团队。 领先： 市值在全国前三名。 在60以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。 项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。,一、初识龙湖,成为最受尊重和信赖的领先房地产企业,一、初识龙湖,龙湖业务战略定位,基于多业态开发模式下的区域聚焦战略 多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓 星级酒店、商务公寓、购物中心等 4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角 聚焦： 新进入一个区域/城市，35年内成为前三甲 集中中高端市场，
6、布局多业态实现产品平衡 区域中心城市辐射和带动周边卫星市场 区域发展 新城市进入,一、初识龙湖,人力资源体系发展及演变过程,变革和提升期,基础建设期,1994,2005,2008,完善和深化期,“老板式”的企业文化雏形 传统的人力资源基础体系 人才使用标准不稳定 绩效管理流于形式 好人策略（专业不强但态度好）,招聘体系的升级（中高层外聘体系、仕官生招聘体系） 人才标准的二次更新 团队文化和企业经营理念的梳理与更新 绩效管理体系的引入 职业等级体系引入,中高层领导力开发 企业文化深化-企业价值 观和员工行为规范 组织灵活性和竞争力 员工职业发展和培养体 系开发 创业型老员工退出机制,本节，我们主
7、要研讨以下主题,龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？ 人力资源体系定位和策略有哪些？ 不同的发展阶段，组织的能力和气质有什么不同,二、人力资源职能定位与组织形态,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,重庆分公司,成都分公司,京津分公司,上海分公司,西安分公司,苏南分公司,沈阳分公司,青岛分公司,杭州分公司,云南分公司,龙湖集团组织架构,龙湖组织建设优势与特征,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,分支公司,二、人力资源职能定位与组织形态,人力资源职能定位,人力资源职能使命： 我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利,二、人力资源职能定位与组织形态,二、人力资源
8、职能定位与组织形态,人力资源职能对象,优秀文化,优秀组织,优秀个人,工作元素：个人、组织、文化,二、人力资源职能定位与组织形态,投入型文化主旋律,二、人力资源职能定位与组织形态,战略评价体系,绩效管理体系,组织评估及变革管理,招聘及引入体系,内部培养发展体系,领导力发展与培养体系,企业文化建设,人力资源主要工作体系,二、人力资源职能定位与组织形态,阶段性人力资源策略与重心,基础建设期,积淀多业态专业能手 和管理人才 建立工作标准和视角 高负荷、重激励的企业基础文化和行为习惯塑造,试水扩张期,新区域性组织构建 人才本地化策略 大量使用“空降兵” 启动内部造血机制 新区域文化复制及落地,完善深耕期
9、,集团主流文化整合与差异研究 中高管领导力提升与培育 “老功臣”退出机制建立 从依赖人向依赖制度和体系转变 大组织柔性和灵活度战略调整,本节，我们主要研讨以下主题,企业生命周期及人力资源策略？ 人力素质模型及特点有哪些？ 人才识别技巧及案例分享,三、人才标准和招聘体系,三、人才标准和招聘体系,为什么我们企业的寿命如此短暂,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期模型,初创期,成长期,成熟期,衰退期,死亡期,初创期,巨大的市场压力和业务压力 缺乏行业知名度和市场认知度 公司内部管理水平低或不规范 人才结构严重缺失或专业分工粗放,1,常规企业特征,寻找某一领域的专业或资源人才-诚邀或挖角 志同道合的盟
10、友或伙伴-诚邀 关键的中坚力量和忠实执行者-推荐或外聘 少量的非核心业务性人才-外部招聘,人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期与人才应对策略,成长期,经营规模扩大或产品市场高速增长 组织结构逐渐完整，职能分工趋向清晰 创业者走向中高层管理或技术岗位 文化意识和品牌形象渐浓,2,常规企业特征,寻找领域或专业模块的专业或资源人才-诚邀或挖角 中高级职业经理人开始进入-竞争性挖角 业务能手和中坚力量数量激增-外部招聘 大量的基础业务性人才-外部招聘,人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期与人才应对策略,成熟期,市场份额趋于稳定，经营运作稳健 主营产品和技术成熟、市场认可度较
11、高 组织架构功能完善，职能分工细化和专业化 内部管控水平能较好支撑业务发展 企业文化形态已形成和品牌形象已建立,3,常规企业特征,领袖型或领导型基本由内部发展而来-内部晋升 中高端人才已饱和或少量招聘-公共关系型挖角 业务能手和中坚力量内部培养或轮岗-内部培养和调整 创业期员工或功臣隐退或退居二线-退出和淘汰机制,人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期与人才应对策略,衰退期,市场急剧萎缩或增长乏力，经营运作逐步恶化 主营产品可替代性较强和专业技术渐渐老化 组织架构庞大，职能浮肿现象突出，缺少组织活力 管理体制僵化，灵活度不够 官多人多，文化官僚,4,常规企业特征,精简机构、职能定位
12、调整-战略性人才结构调整 中高端优秀人才逐步流失-鼓励性政策尝试 创新性、变革型管理型人才引入-公关型挖角或诚邀 吸引新鲜外部血液进入-绿色通道,人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期与人才应对策略,死亡期或兼并期,外部市场基本没落 主营产品毫无竞争力、技术过时 组织无弹性，职能流于形式 人浮于事,5,常规企业特征,规模性人员流出计划-战略性人才流出机制 中高端优秀人才大量流失-新领域创业鼓励政策 外向性人才引入或顾问合作-公关型诚邀,人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,企业生命周期与人才应对策略,三、人才标准和招聘体系,知名企业人才观和素质特征,万科集团职业经理人素质模型,微软
13、人素质观,联想人素质观,三、人才标准和招聘体系,素质能力比知识技能更能预测高绩效 管理素质比管理动机、性格更可操作,技能,知识,行为习惯,动力/动机/价值观,个人特质/性格特征,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,三、人才标准和招聘体系,龙湖人才素质模型,人才素质观 = 企业家精神职业经理人 + 操心员工,全员通用素质,尽职敬业、结果导向及创造性执行、学习能力 团队协作、有效沟通、客户导向,管理中层素质,自适
14、应力。,管理高层素质,点燃自己。,三、人才标准和招聘体系,龙湖职能序列素质模型,龙湖职能模型 = 20种职能， 18种能力,人力资源,组织敏感度。,工程管理,甲方能力。,销售类,印象管理。,三、人才标准和招聘体系,案例讨论：这些职业需要什么素质？,中档餐饮服务员？ 航空乘务员？ 移动公司后台客服？,印象管理,A,解决问题,B,三、人才标准和招聘体系,龙湖人才招聘体系框架,行政职业顾问类,财务类,常规类,仕官生类,三、人才标准和招聘体系,不同职业序列、职能的人员招聘基本采用相同 的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同,龙湖人才招聘关键流程,三、人才标准和招聘体系,置业顾问规模化,常规类,初试
15、,复试,终试,行政职业顾问类,财务类,仕官生类,无领导小组讨论,性格测试,三、人才标准和招聘体系,人才成长曲线,三、人才标准和招聘体系,4类典型微观人才成长曲线,三、人才标准和招聘体系,微观职业能力区,有效能力区,风险能力区,风险能力区,10环,8环,8环,0环,0环,如何识别候选人能力上界,三、人才标准和招聘体系,三大高点识别,如何识别候选人能力下界,三大谷点识别,三、人才标准和招聘体系,本节，我们主要研讨以下主题,绩效管理体系框架是什么？ 员工绩效评估体系如何操作？ 如何把组织评估与员工评估结合起来？,四、基于战略和组织发展的管理体系,四、基于战略和组织发展的管理体系,绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。 具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略
