《医院绩效与成本管理的实践经验（济川会议讲稿）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院绩效与成本管理的实践经验（济川会议讲稿）（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、医院绩效与成本管理的量化标准与评估,台湾医务管理 硕士 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs- e-mail : cdL Cell : 13908075203,讲师介绍,经历: 台湾长庚医院管理中心 高级专员 台湾童综合医院 行政中心主任 台湾罗东博爱医院 行政中心主任 台湾医疗所学会 成本会计组顾问 台湾區域医院协会 理事、讲师 现任: 台湾保诚医院管理公司 董事总经理 台湾台北医学大学 董事顾问 台湾万方医学中心 经营管理顾问 四川大学医院MBA 客座教授 四川大学华西医院 经营管理顾问 山东大学附属省千佛山医院 经营管理顾问,e-m
2、ail : Cell : 13908075203,北医与附属医院,董事会 (TMU Board),万芳医院 (WF Hospital),北医五学院 (5 Colleges),附设医院 (TMU Hospital),双和医院 (SH Hospital),台北医学大学 (TMU),北医一校三院体系,台北医科大经营管理成就与特色,经营管理 当期损益 创院1年9个月达损益两平,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,实际曲线,预估曲线,损益平衡,1年9个月,4年,國際建教合作与科研成果,國際建教合作醫院 20多家 包含：美国，德国
3、，大陆，新加坡，日本，韓國，泰國等等UCI ： Stroke Team, Kidney Team, Trauma Team UCLA & Stanford U.：SRS (Cyberknife), Stem Cell,期刊论文发表篇数 (05-07年),第一或通讯作者以本院名义发表之期刊论文篇数, 06年获亚洲医院管理奖 ,自亚洲252个参赛医院中脱颖而出,获WHO健康促进医院(HPH)之认证,亚洲第一家荣获WHO健康促进医院认证 九大健康促进项目同步推动 完善的健康医院推动组织架构, 全台首家通过JCI国际医疗认证之医学中心,JCI评鉴重点 改善Quality of Care及Patient
4、 Safety 以病人为中心 信息科技应用于病人安全 (获特别杰出表现 Extraordinary),06年7月,近期 通過CAP-LAP 評鑑 全國第四家 (長庚、榮總、三總),07年5月,來自世界的友誼,共計五大洲，63國，568參訪團蒞院交流,台湾医疗发展历程与变革,1960年代的台湾医疗院所有三类： 1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占70 2.教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院 3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水偕医馆,70年代,1965-1975年-经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题： 1.
5、设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。 2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。 1949：台湾医学教育 1 )台湾大学医学院：延续日本医学教育体系 2 )国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成 3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院 3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流，台湾大学 医学系80出国。 4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。,80-90年代,1975-1995年-在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。 1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师
6、。 2.成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。,医院管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。,三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医
7、疗政策，成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。,提升医疗质量,医院评鉴,1.台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。 2.医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合 评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助,继续教育,3.各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30%-70 4.专科医师每年皆要有继续教育，每年20至
8、30学分数（hr），每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path 、JCI等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。,国际病人安全目标 International Patient Safety GoalIPSG,1.正确辨识病人 (5)：姓名/出生年月日 2.促进有效沟通 (4)：写下/覆诵 3.KCL 4.确保手术部位，程序及病人之正确 (4)：Time Out 5.减少医疗照护相关之感染 (3)：洗手 6.降低跌倒导致病人伤害的风险 (3)：风险再评估,核对手圈
9、,导入JCI， 对医院管理者思维的改变 -实务运作说明,病人隐私:检验科柜台挡板,消防安全:安全门常闭及间隙,消防安全: 灭火器,用电安全:电源插座检查,感染控制:水槽下方净空无污损,感染控制:库房存放空间重整,感染控制:废弃物处理室设置密码锁,1. 提升用药安全,用药安全信息系统,用药安全信息系统,DDI (Drug-drug Interaction Reminder) 药物交互作用提示系统,信息用于病人安全及质量改善,2. 提升手术正确性,外科病人安全信息系统(SPSS) -在线暂停确认程序(CBTO),外科病人安全信息系统SPSS-Computerbasedtime-out(CBTO),
10、信息用于病人安全及质量改善,3. 预防病人跌倒及降低伤害,4. 鼓励异常事件通报,预防跌倒系统(FPIS),异常事件通报系统(AERS),信息用于病人安全及质量改善,5. 提升医护人员间沟通有效性,E-Hand off 电子交班系统 高风险数据通报系统(HRRR),HRRR(High Risk Results Reminder )高危险数据通报系统,信息用于病人安全及质量改善,提高,降低,大陸医疗体制改革的趋势,医院公益性 医生积极性 百姓得实惠,加速经营竞争 强调医院控管 医务质量提高,经营课题,医疗体制的改革与竞争,计划调控,调控式市场,Economic Value Chain,Marke
11、t Competition (市场竞争）,Managed Competition (管理式竞争）,产业管理目标的变迁,成本,品质成本,交期品质成本,弹性交期品质成本,服务弹性交期品质成本,创新服务弹性交期品质成本,全球化 创新 服务 弹性 交期 品质 成本,医疗？,管理制度设计的理论(一),莫菲定律 会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼） 错误总出现在疏忽处 破窗理论 已破的窗户会越破越严重 防微杜渐,莫菲定律(Murphys Law),莫菲上尉(1949)指出： 如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。 (Whatever can go wrong, it will) 强调设
12、计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,莫菲定律,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,医院绩效与成本管理的量化标准与评估,大陆医院收支损益表,台湾医院收支损益表,人事成本占47.5%,药品材料只占约25%,互为颠倒的成本结构,医院经营问题: 1.存在明显的以药养医 2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。,大陆某医院经营收支结构,全 院 成 本
13、 结 构 表,主要支出共占医院支出93%: a.药品支出占收入:47.3%。 b.人事支出占收入:21%。 c.材料支出占收入:12.6%。 d.维修(护)支出占收入:11.8%。 1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。 2.人事支出控制区分成两大类: a.固定薪资。 b.变动薪资。 3.材料收入3,822,587占收入7.8% 材料支出6,081,791占收入12.6% 4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。,60,为计算奖金而设计 缺乏科学或有效的管理手段,医院常見的绩效奖金與成本控制的问题,科室成本核算 -节余
14、提成,科室成本核算 + 部分工作量,定经济指标 平衡计分卡 360考核,科室成本核算 -节余提成,科室成本核算 + 部分工作量,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合 缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式 部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁) 未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。 奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。 奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处
15、置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。 改变节余提成比率。 设计K值或考核系数进行核扣。 成本让利。,医院总收入与奖金趋势对照表,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,Concept of System Design,Characteristics,Participatory,Bottom Up,Authoritative,Top Down,Professional,Semi-Professional,Non-Profession
