ss概论课程(实际)sss

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1、,人才测评概论： 胜任特征和测评工具介绍 主讲：谷向东 ,问题人力资源工作的困惑,从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？ 我如何才能知道他的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？ 怎样鉴别和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？ 进行岗位调整时，如何才能知道他是否适合该岗位？ 如何准确了解某人是否需要培训以及具体怎样的培训？,今天的学习任务,1、了解人才测评的概念 2、了解胜任特征概念和基本测评工具 3、熟悉基本心理测验工具,HR管理中要考虑的问题,岗位胜任特征要求是什么？,员工的胜任能力水平如何？,岗位与人如何匹配？,工作绩效,组织环境 职位特性

2、,个性特质,人职匹配与工作绩效关系,组织特性 群体构成 领导个性 组织文化 组织气氛,职位特性 工作难度 责任 地位,工作质与量 对企业文化的贡献 对下属的培养 对团体人际气氛的贡献,身体素质 文化水平 工作经验 个性 动机 能力,任何组织中人力资源工作的两大任务,清晰界定岗位胜任特征模型。 能够从众多候选人中，通过一定的人才素质测评方法选拔出具备能力要求，最适合岗位要求的人选。,二 人才测评的概念,人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、情境模拟等评价中心技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人的潜在能力的准确了解，从而将最合适

3、的人放在最合适的岗位上，以实现最佳工作绩效。,决定成败的人自身影响因素？,博比案例讨论 讨论思考题：,三、岗位胜任特征技术,岗位胜任特征 (competency)是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。 任何组织中寻找的是“明星”任职者。,胜任特征(Competencies) 在人才测评的作用,相 当 于 “锚” 的 作 用 选择测验练习的依据 作为人才测评的观察记录标准 对素质进行评估依据 帮助识别候选人的能力优势或待发展的需要 由于胜任特征包含企业的战略、经营目标、具体工作要求，所以，那

4、些对企业持续成功最为重要的人员和素质得到重视和强化。,岗位胜任特征模型的冰山理论,显性的 通过短期培训，较容易形成； 直接用来完成不同工作任务。,隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。,（引自Hay组织）,经济的招聘和选拔人才原则,不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。,动机 决定外显行为的自然而稳定的心理倾向（如总想把事情办好、控制影响别人、让别人理解、接纳、喜欢自己）。 .,五种胜任力

5、特征:,冰山模型-动机,指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 比如，具有强烈成就动机的人会不断为自己设定具有挑战性的目标，而且坚持加以完成，同时通过反馈不断寻求改善的空间。,2.特质：相对持久的个体心理行为的特征（如善于倾听他人、谨慎、负责、做事持之以恒等等） .,3.自我概念： 对自我的认识或知觉,4.知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用,5.技能：将某一职业领域内的事情做好的能力,冰山模型与具体胜任特征关系,动机:小王试图表现得更出色交往,个性:小王较外向，而且是团队的一分子,自我形象:小王认为自己应该为团队的协作有所贡献,价值观:小王认为自己的工作职责之一就是让客户同事满意,

6、小王能有效地进行 人际交往，与人进 行有效沟通交流。,经济的招聘和选拔人才的原则,不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。,以卓越与普通向对比的 方法提炼素质模型,不同的方法构建素质模型,从多种方法收集到的数据 中提炼素质模型,专家小组访谈得出 需要的素质的,问卷调查选择既 定的素质,高,低,低,高,方法的复杂度,素质模型的有效性,建立素质模型的四个依据,1) 经营目标与发展战略需要 2)文化与价值观需要 3) 具体岗位的需要 4)标杆企业的情况,目标决定胜任特征的内容,对胜任特征内容的需求与所追求

7、的经营目标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于最终的目标。,企业文化与价值观,设计素质模型强生的使命与价值观,公司信条：“我们最终必须对我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。” 能力？ 公司信条：“我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。” 能力？,行业或环境对素质模型要求,标杆企业的胜任特征模型,分组讨论,胜任特征模型,成就导向（ACH） 主动性（INT） 演绎思维（AT） 诚实真正（ING） 归纳思维（CT） 人际理解能力（IU） 服务精神（CSO） 组织意识（OA） 培养人才（DEV） 献身组织精神（OC） 监控能力（DIR） 关系建立（RB） 灵活性（FLX）

8、自信（SCF） 影响能力（IMP） 领导能力（TL） 收集信息（INF） 团队合作（TW）,几类岗位的胜任特征,几类岗位的胜任特征模型 1、专业技术人员通用素质,2、营销人员通用素质,3、经理人员通用素质,六种重要的胜任素质,6 种胜任素质是组织大部分绩效优秀员工所具备的，这 6 种胜任素质是经常用到的： 影响力 业绩导向能力 主动性 团队合作能力 客户服务意识 质量关注意识,影响力的描述与行为表现模型,表明了一种试图支配与统率他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行动。 清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例。 运用直接的证明诸如关于实质特征

9、的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。 通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。,业绩导向能力模型,表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。 形成自己关于“绩优”的标准。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标。 进行成本-收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 敢于承担一

10、定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间改进绩效或达到挑战性的目标。 坚忍不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。,主动性的描述与行为表现模型,一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 在他人还没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 促使别人不坐等指示，积极开始行动。,团队合作能力模型,以公司的整体利益和目标

11、为基准，整合并分享本岗位或本部门的资源和经验，积极在公司内部建立互动、互利的双赢合作关系，力图用最优化的资源来最大化地满足客户需求，促进公司整体的成功。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享 主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值 主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法)，特别是在进行工作交接时 在本职范围内的工作自己完成；在团队其它人员繁忙紧张时，乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要

12、的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致,客户服务意识模型,具有客户服务意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈

13、； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。,质量关注意识模型,对质量的关注确保所有工作的成果都是准确的，并能达到或超过外部客户和内部客户的内在标准和需求。具有质量意识员工将为持续改进而不断努力。 精心准备材料、方法和资源； 努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡； 监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误； 为持续改进而审视目标、策略和步骤。,四 人才测评的主要技术, 心理测验与计算机测评

14、软件 履历分析 面试技术 情景模拟技术:小组讨论、角色扮演 和公文筐等。 评价中心,人才测评技术之一 心理测验,根据被试对纸笔问卷或心理测试软件中客观性问题的回答，按照标准化考试的要求对其个性、能力、动机特点进行数量化分析的一种科学手段。 个性测验 动机测验 能力测验,人才测评技术二 履历分析技术,由于个体过去的生活总是在某种程度上可以表明未来。我们根据个体过去的全部经历和个人特性对未来进行预测，作出人事判断与决策，这样一种技术叫履历分析。,1 多重栅栏在某企业中的应用,2 定性履历分析,3 定量的 加权履历分析 在某企业中的应用,人才测评技术三 面 试,用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的

15、信息，并据此预测应试者在该职位上的表现的测评技术。,人才测评技术四 情 景 模 拟 技 术,将候选人放在模拟情景中，引发候选人的行为反应，考官观察其行为，测试其能力，对其是否胜任某岗位作出评价，对未来的表现作出预测。是在二战期间发展起来的，现在主要包括文件筐、角色扮演无领导小组讨论 .,操作原则(Driving Principle),如果你想了解一个人的优势和发展需要是什么，必须将他们放在典型的情境中并对他们进行观察。 (If you want to see where someones strengths and development needs lie - put them into t

16、ypical situations and watch them),情景模拟之（一）无领导讨论,4 到 8人 围绕一个具体的议题 重点评价人际技能 针对的被试范围广泛 获得大量真实的行为信息,情景模拟（二） 文件筐测验 （In-Basked exercise）,定义 一种测评中高级管理人才素质的情境模拟技术，也称工作取样测试。要求应试者以管理者的身份对各类公文材料进行处理，最后形成处理意见。 分类 标准化型：取样、常模、记分、施测、分数解释 非标准化型,情景模拟之（三） 角色扮演,创设一种矛盾冲突人际情境; 应试者扮演某一角色进入这一情境，去处理各种问题和矛盾; 考官们则观察和记录应试者的表现，测评其素质潜能。,情景模拟之（四）管理游戏,情景模拟之（五）事实搜集,1、让被试发掘与某个问题有关信息。 2、给其提供所要解决问题的