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1、,TWI 一线主管管理技能提升,讲师：张老师,TWI介绍,工作关系,工作改善,工作教导,课程内容,TWI介绍,直译：工厂中的训练。是美国在二次世界大战为迅速培养大量有效人力从事军需工业生产而设计的一套训练方法。 战后美国协助欧洲与日本重建，也是藉重TWI这套训练模式。TWI在日本发扬光大。因为二战日本战败，人力、物力都很紧缺，在资源有限的情况下，快速、正确地生产是第一需要的。 TWI是一套针对生产干部设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，Toyota公司总裁曾说:丰田生产模式中最重要的还是TWI,TWI四个模块,工作关系JR（Job Relation） 工作教导JI（Job
2、Instruction） 工作改善JM（Job Method） 工作安全JS (Job safe),工作教导JI,有效的教导员工的程序，教导新员工 快速、正确掌握操作方法。 帮助一线主管缩短新员工培训时间，大副度降低材料损耗，减少返工及工作事故，并达到良好的经验传承的作用。,工作关系JR,使基层主管平时与部属建立良好工作关系； 部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的运用程序化的方式进行分析，合情合理的解决； 可以使工作场所中人际关系纠纷的防范于未然; 这是理解个人、充分考虑情势、能与部属愉快地共同工作的技巧。,工作改善JM,使基层主管在不增加设备、不加班加点，以现在的物力和人力，用合理的程序，
3、思考现场工作上的问题与缺失，如工作方法、工作工具、工作材料等，提出改进方案； 提升工作的效率与效能，提升一线主管创新意识及能力。,TWI课程的特点,最大特点是将方法步骤化、条理化，一线主管容易学习及掌握且使用。 课程效果：已为万家公司超过数千万人员培训过： 86%的企业生产绩效提升了25%； 100%的公司培训时间缩短25%； 55%的公司降低材料损耗25%； 100%的公司减少员工冲突25%； 成为一线管理人员的必须课程。 关键：要注意把学到的知识用到实际工作中,工作关系,一、角色转换,1、关于基层主管的三个问题 从员工到基层主管发生了什么变化？ 基层主管应该具备什么素质和能力？ 基层主管的
4、主要工作内容是什么？,2、员工基层主管发生的主要变化,（角色转换）,组织赋予的正式权力 纪律、条理、规章、制度、惯例 相同位置上人权力均等,专业知识 相关技能 经验,人格特质,领导者核心要素:,3、领导力的三个来源,4、基层主管必备的五个条件,物料特性 工艺流程 基本机理 设备操作 工艺操作 ,公司制度 经营理念 生产计划 行政流程 生产能力 ,职务 知识,专业 知识,改善 技能,领导 技能,教导 技能,5、领导部属实现目标,保养,工艺,安全,训练,品质,其它,主管,主管藉部属实现的目的,人与人 的关系,遇到问题怎么办？ 如何获得班组成员的合作？,6、我们所面临的问题,7、工作关系的三个问题,
5、什么是工作关系？ 什么会伤害工作关系？ 什么会改善工作关系？,8、伤害工作关系最常见的几个问题,二、改善工作关系四个原则,告之工作情况 鼓励优良行为 异动事先沟通 发挥潜能志向,原则一 告之工作情况,用眼、用耳、用 去观察你的部下 明确告知希望部属改进的事项 指导部属做得更好,原则二：鼓励优良行为,随时注意表扬良好的工作或行为 注意：赞赏时机要趁热打铁！,言之有物 言之有情 一视同仁,原则三：异动事先沟通,1、尽可能 事先沟通 2、尽可能 使部属了解原由 3、设法使部属接受异动,1、发掘部属潜能 2、不要阻碍部属发展,原则四：发挥潜能志向,4、 尊重组织中个人的独特性,以独特的个人对待部属,经
6、济,工作,朋友,健康,家庭,其它,三、解决问题四阶段法,第一阶段 掌握事实,1、详查当事人过去的资料和情况 2、找出相关规则与惯例 3、找有关人员谈话 4、倾听当事人的理由与感受 应掌握全部事情经过,第二阶段 思考措施,整理、分析 事实 分析事实间的关联性（前后、因果关系） 根据事实，找出可能采取的措施 必须符合公司规定和方针 评估措施对目的、对当事人、对其他部属、对生产的影响。 切忌以偏概全地下决定,第三阶段 实施措施,应该自己去做吗 ? 需要别人帮助吗 ? 该向上司报告吗 ? 执行时机恰当吗 ? 班长不可推卸责任,第四阶段 确认结果,什么时间确认? 确认多少次? 确认哪些事项？ -当事人的
7、工作态度、其它部属的反应、产量、 质量是否变好? 措施是否有效? 目的是否达成?,四、聆听和反馈,以对方为中心 不可与他争论 不要中途插话 不自以为知道 尽量让对方说 做个耐心的听众,1、聆听的六个原则用思考的方法去听,2、聆听的四个步骤,注意力集中 赋予意义（注意关键信息） (组织信息、关注未知、体会言外之意) 做出判断（区别事实与情绪） 总结确认,3、一些良好的聆听行为,不打断他人说话 提出正确的问题 对讲话人有耐心 注视讲话人 保持镇定 给予正确的点头或脸部表情 在讲话人说完之前不要妄下结论,4、一些不良的聆听行为,打断他人说话 替讲话人把话说完 改变主题 没有肢体语言的反应 催促讲话人
8、 摆弄物品，整理纸或资料 盯着时钟或手表看 不看着讲话人 对讲话人想说的内容妄下结论,5、关于反馈,反馈是什么？ 什么样的反馈是建设性的？ 反馈本身是否可以解决问题？,给予反馈的意义,建设性反馈的特征,及时的 具体的 针对事 支持的,6、“啤酒”式反馈,1 描述行为-（B）针对何种行为提供反馈 2 阐明结果-（R）阐明该行为造成的结果 3 引用事例-（E）引用具体的行为及结果事例 4 表明期望-（E）说明你的期望,回顾总结,工作教导,JI 课程目录,三表一方法 1.日常管理表 2.部属指导计划表 3.工作分解表 4.一对一教学法（四阶段教导法）,课程目标,学会使用日常管理的表格，将管理工作清晰
9、掌握。 学会进行员工工作技能情况分析。 能根据分析结果安排合适的训练，以提升员工工作技能。 掌握四阶段教导法，以便快速、准确、一致的教导员工掌握工作方法，提升工作效率。,一、日常管理表,1. 结构和组成项目。 2. 表格的使用在基层管理者工作中重要 性。 3. 表格的制作于注意要点。,P 产量、营业额,Q 品质(工程、市场)、CS,C 成本(耗损、费用、加班),D 交货期、效率,M 管理,设备保养、稼动率,人出勤率、士气、工作分配、训练,S 安全5S,提供品质好，成本低的产品或服务,(物超所值),日常管理表的项目组成,二、工作分解表,1. 表格的结构和组成项目。 2. 重要性。 3. 制作与注
10、意要点。,步 骤,要 点,1.是段落，而非每一个动作,2.动词名词,3.简单（不要太长）,4.步骤超过10个以上时，分段,5.主体作业与准备作业加以区分,1.是窍门，而非每一,细微动作,2. 影响品质、安全,、易做因素,3.简单明了、量化、数字化,4.要点超过6项时，（分段）,1、工作分解表的结构和组成项目,三、部属指导表,1. 结构和组成项目 2. 重要性与使用方法 3. 制作与注意要点,1、部属指导计划表-结构和组成项目,符号说明： 上岗 初级 中级 高级,1.人力盘点,2.单位技能成熟度与弹性,3.多能工培育,4.单位核心技能之掌握,2、部属指导计划表的重要性和使用方法,3、部属指导计划
11、表制作与运用注意要点,1.由基层干部做 2.事先沟通与参与 3.公告（激励性） 4.定期检讨（周、月） 5.品质不稳定时，新设备、新人 6.找标竿学习 7.与技能检定体制结合,O J T （工作岗位训练）,四、四阶段教导法,1、教导前的准备事项 2、四阶段教导法- 一对一的教导方法经验的传承 3、四阶段教导法与工作分解表的优点,1、教导前的准备事项,部属指导计划表5W1H 准备作业指导书工作分解表 准备工具、设备、材料 准备教导场所5S,2、教导方法,四阶段教导法(一对一指导方法),第一阶段准备 第二阶段示范 第三阶段实作 第四阶段上线,四阶段教导法,第一阶段准备 1.营造轻松的气氛 2.告诉
12、他工作名称 3.询问他是否曾做过此工作 (有经验者是否要教导) 4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励) 5.调整教导位置(看得到、同方向),四阶段教导法,第二阶段示范 说明工具、材料 1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵) 2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由 耐心的解答问题 示范中，是否可发问？ 主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗？,四阶段教导法,第三阶段实作 1.学员第一次操作，一面说出步骤(改正错误) 2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解,学员记得步骤 学员记得要点 学员
13、记得理由,操作3次，OK 能说出步骤、要点及理由 可确保作业安全 可确保作业品质 可避免人员疏忽 (提升作业态度),学员已彻底了解,四阶段教导法,第四阶段上线 1.告知作业标准时间或作业量。 2.指定协助他的人(对谈机会)。 3.告知什么时候回来看他。 4.鼓励他发问。,学习者没有学会 ,是因为教导者没有教好,3、四阶段教导法与工作分解表的优点,四阶段教导法的优点 1.可让学员充分了 解、学会 2.可提升学习意愿 3.一次就会了,工作分解表的优点 1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏 3.关键点可以说明清楚 4.经验传承,4、四阶段教导法使用时问题点,1.复杂性作业 2.感觉性或判断性的作业
14、3.自动化设备之操作 4.重复性较低的作业,自动化设备操作的教导(重复性低),指导者： 1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵) 2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题 学习者：(下次开机时) 1. 由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误) 2. 由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步) 3.与部属讨论要点及理由 (连续23次，确认已完全学会),回顾总结,JM 工作改善,工作改善,JM课程目录,一、关于改善的几个问题 二、工作改善四阶段法,课程目标,建立工作改善是管理者必须的工作的意识 学习深入分析现有工作情况的方
15、法 学习程序化进行工作方法改善的方法 理解团队共同改善工作方法的重要性,一、关于改善的几个问题,1、什么是工作改善？ 2、为什么要进行工作改善？ 3、什么样的工作可以进行改善？ 4、我们可以做哪些？,1、什么是工作改善,这是一种针对作业的现状加以细分、检讨、删除不必要的东西、将必要的部分加以合并，或重新改善组合成更好的顺序并简化流程，可以比现在更有效地活用工作场所的劳力、机械、设备、材料的技巧。而且也可以将工作做得更完全、更容易、更快，这种技巧是督导人员解决工作场所的问题、提高生产的效率所必需的。,2、为什么要进行改善,全国的企业经常改善,经济就会保持稳定成长,全民就可以常保富裕的生活. 企业
16、成本降低,品质提高,才有竞争力,企业可以赚取利润留成,可以增加员工福利.,3、什么样的工作可以改善,搬运作业 机械作业 人工作业,二、工作改善四阶段法,第一阶段：作业分解 第二阶段：作业分析 第三阶段：创造对策 第四阶段：推动新方法,第一阶段：作业分解,将现在的作业方法分成小作业细目： 作业中每个动作均可成为细目。例如动作或检查、停滞（等候、迟延）等，都可列为细目。 三种作业形态全部均是发展成细目的对象 所有作业均可概括区分为以上三种基本作业形态。,第一阶段：作业分解,1.步行到零件存放区 2.拿取待检轴心. 3.回到工作台 4.核对轴心规格. 5.步行取卡尺. 6.回到工作台 7.检查轴心外径 8.步行退回卡尺 9.拿取牙规格 10.回到工作台 11.检查螺纹. 12.退回牙规 13.
