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1、安徽电信沟通材料,2008年9月,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,本次沟通目的,初步了解安徽电信项目背景与需求 交流翰威特以往项目经验,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,翰威特在全球,翰威特在中国,翰威特在中国迅速发展，我们坚定承诺 在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功,1994年，作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作,10多年经验,在华13年的咨询经验，专业的顾问团队深谙如
2、何帮助中国公司取得成功 充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案,专业卓越,翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问,本地顾问团队,翰威特在中国已经拥有2,600多家客户，其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业,全面合作,China Staff杂志 2005年“中国最佳人力资源变革管理咨询公司”, China Staff杂志 2006年“中国最佳人力资源外包管理公司”,China Staff杂志 2006年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”,企业荣誉,China Staff杂志 2004年“中国杰出咨询
3、公司年奖”,1999-2006年度 获得China Staff杂志授予的 “中国人力资源咨询年奖”；,财智杂志 2004年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”,我们的服务,我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面；全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。,企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司（分为：战略咨询、IT咨询、 购并咨询和人力资源管理咨询）,翰威特在咨询业排名,翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一,翰威特在人力资源咨询业的排名,我们所服务的全球客户,在中国的合作伙伴,翰威特为全球领先的电信运营商及
4、厂商提供的咨询服务,翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务,印尼移动通信 PT Telkomsel,印度尼西亚,人力资源评估与敬业度测评,Technecall,印度,人力资源战略及系统，HR管理,摩托罗拉 Motorola,人力资源发展战略,新加坡电信 Singtel,新加坡,组织变革相关项目，流程再造,电讯盈科 PCCW HKT,香港,组织变革相关项目,新世界电讯 New World Cyberbase,福利项目设计,朗讯 Lucent,各类型项目，如员工认股沟通项目,NTT Docomo,日本,组织变革相关项目,日本电信 Japan Telecom,流程分析,澳大利亚电讯 Tel
5、stra,澳大利亚,领导力发展,西门子 Siemens,薪酬管理建设,诺基亚 Nokia,浮动报酬咨询,诺基亚 Nokia,韩国,浮动薪酬管理,三星 Sumsung,最佳公司标杆研究,翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务,客户,项目,项目内容,时间,电信集团,集团人力资源管理诊断与规划项目,对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断 对总部的职能、流程、策略等进行规划,2002年,上海电信,福利体系的规划与实施 薪酬体系审核和优化建议,福利体系的问题诊断与设计 针对现有薪酬体系，进行问题诊断和审核 制定薪酬管理优化方案以帮助改进,2004年 2006年,人力资源规划和整合项目
6、一期和二期,上海移动公司层面核心竞争力研究 未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测 关键序列可转移和专业能力模型的建立 人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册,2003-2004年,北京移动,关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项目 员工敬业度调研,制定关键职能部门胜任能力需求，进行胜任能力评估 根据胜任能力的差距分析，制定培训发展计划 组织开展员工敬业度调研，提出有针对性的改进建议,2002年,2004/2006年,珠海移动,职位体系优化 绩效管理体系优化,人力资源管理体系整体诊断 职位梳理和职责确定，职位评价、建立职位体系 建立公司、部门和岗位的关键绩效指标 确立绩效管理流程和制度,
7、2007年,上海移动,号百,薪酬结构设计，市场对标,薪酬结构设计 市场对标,2007年,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,翰威特的咨询理念,人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,股 东 行 为,企业文化,企业愿景,治理结构,产权结构,企业战略,业务流程,经营目标,工作分析,绩效管理,薪酬管理,能力模型,人才开发管理,企业管理信息系统,HR战略/HR规划,组织结构/职能结构,人员配置管理,岗位评估,可见，
8、薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系，对于员工个人的激励与发展有着重要影响,平衡计分卡,薪酬体系,能力模型,人才激励，企业发展,一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群，为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据；另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标，正因为可测量，平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。,只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合，获得薪酬等回报机制对其的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义。,我们的看法：国企人力资源管理面临的三个重点挑战,体制,机制,素质,所有者缺失,公司治理结构不完善,多元化的责任,奖惩不明不公,人员进出不
9、畅,责权利不对等,因人设岗,论资排辈,岗人不匹配,“机制改革“先行，逐步提升人员“素质“，充分利用不断开放的“体制“ ！,在改革进行到涉及具体人员利益时，我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制,提高国有企业组织能力的三个主要问题：方向、能力及动力,对不对,1,能不能,愿不愿,2,3,管理和支持部门的绩效指标是否可行和有效? 有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？,人资策略 组织及管控 岗职体系,绩效管理 能力发展,薪酬体系 福利体系,有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？,企业文化和雇主
10、品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展, 和员工共同分享公司成功?,对人力资源管 理体系的聚焦,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系,战略分析分解图,明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动,价值驱动因素分析,确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配,绩效记分卡,按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略,战略分析分解图工具,战略分析分解图,价值驱
11、动因素工具,价值驱动因素树,均衡记分卡工具,均衡记分卡,业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节,KPIs 资料收集与衡量,业绩跟踪管理过程,业绩管理信息系统,战略, KPI, 目标设定,企业规划流程,述职报告,业绩评审会,其他支持人员,业绩管理与奖金结合,文化改变与结果沟通,目标值,平衡的指标架构,预算规划与模拟预测,定期讨论与回馈,业绩指标设定,业绩跟踪,业绩评审,翰威特认为一个卓越的业绩管理体系应该包括以下特征,2 整体组织 的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素 自上而下的绩效考核体系 牵引短期业绩和
12、长期核心能力的平衡发展,明确区分业绩管理委员会、执行小组和各部门的职责 清晰的信息报送和管理机制,清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连,兼具挑战性和现实性的目标，激发责任感 提供员工达到出色的业绩所需资源 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,卓越的业绩指标体系,观点1：指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素的突破,1. 利用价值树找出驱动因素,投资资本回报,税后净营业利润,投资资本,息税前利润,税项,营运资本,固定资产及其他营业资产,销售收入,经营成本,2.分析企业的关键成功因素,确定关键业绩指标,4.总结管理层可控项目,3.分析年度经营重点,观点2：设定平衡
13、性的业绩指标框架，牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展；定义有效的非财务指标,说明,业务单元的财务业绩,举例,收入、EVA、ROI、经营性利润等,财务,公司目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,新产品销售占比、重点客户细分、客户满意度、海外销售收入比率等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,关键人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织能力,是公司区别于同行业者的显著特点,如万科的员工满意度（领导价值认同度、工作条件满意度、工作回报满意度）,公司价值,平衡性的指标架构根据公司的特点设计，通常包括如下几个方面：,观点3：设定综合性指标，以最终
14、结果为考核要点，突出重点，易于沟通,公司项目一次成功率,过程(in-process),产出(output),设计变更,工程进度,图纸修改 变更跟进 问题解决,主要工程进度控制点无拖延,项目计划,提交工程计划 提交成本削减计划,工程返工,无重大工程返工,无工伤事故,验收合格率,根据工伤事故级别定义,技术部、预算部、市场部、物业公司等相关部门复核验收合格率,交钥匙率,通知交楼后1月内交钥匙率,工程技术文件,按时文档存档,计分方法： 各子项计分方法：达到目标计为1分，没达到计0分； 项目成功计分方法：所有的结果性指标为1，过程性指标至多一项为0，为1分 公司项目一次成功率计分方法：得分为1的项目数/
15、所有项目数,例如：通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量,观点4：为突破类和提升类指标赋予更大权重,观点5：收集内外部数据，建立目标值设置的数据库和分析方法,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,股东的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司
16、最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,观点6：根据部门的性质设定指标设计规则,主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,业务部门直接影响公司财务业绩，应以定量指标为主，定性指标为辅 为了让业务部门集中于最关键的
