管理学 周三多 07 战略计划

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1、1,第七章 战略性计划与计划实施,2,目的或使命Purpose 组织的目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。,目标Objective 目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。,战略Strategy 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。,计划的形式,政策Policy 在制定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性。,程序Procedure 程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的

2、准确方式，是为确保政策的落实而制定的。,规则Rule 规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。,规划Programme 规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。,预算Budget 是一份用数字表示预期结果的报表,3,第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施,本章教学内容,4,战略性计划概述,一、定义 战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设在总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与企业

3、战略密切相关，是企业战略的具体化。 战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。,我是谁？ 往哪儿走？ 怎么走？,5,企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略,6,二、战略性计划的内容和过程 愿景和使命陈述

4、（vision and mission statement) 战略环境分析 战略选择 制定战术性计划,7,8,第一节 愿景和使命陈述,核心意识形态（core ideology) 核心价值观(core values) 核心目标（core purpose) 远大的愿景（envisioned future） 10-30年的宏伟大胆冒险的目标（big、hairy、audacious、goal. BHAG) 生动逼真的描述（vivid description),9,一、核心价值观（企业哲学）,核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种

5、作用或如何起这种作用的一个抽象反映。,10,核心价值观 Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Sony公司 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,11,二、核心目标（企业宗旨）,核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略。它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动

6、，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,12,核心目标 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐,13,三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,14,四、生动逼真的描述,要想使组织的核心价值观、

7、核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要用生动逼真的语言把它表达出来。,15,生动逼真的描述 Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述,返回,16,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 孙子兵法谋攻第三 知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全 。 孙子兵法地形第十,第二节 战略环境分析,17,一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）,case,返回,18,一、外部一般环境,（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境,19,（一）政治环境（Political）,政治环境是指对企业经

8、营活动具有现存的活潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。,（二）经济环境（Economic） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。,（三）社会文化环境（Sociocultural） 社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。,20,（四）技术环境（Technological） 技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。 （五）自然环境（Env

9、ironmental） 自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。,21,PEST模型,case,22,二、行业环境,迈克尔波特(Michael E. Porter) “竞争战略之父”，现代最伟大的管理学家之一。 品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、 竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、 国家竞争力（1990）,23,行业竞争结构分析,24,现有竞争者研究： 现有竞争者竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性；

10、高退出壁垒。,指消费者转换卖主需付出的成本。,是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。,25,入侵者研究 影响行业进入障碍的因素，主要有：,规模经济(economies of scale)。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。,26,替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品？ 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究： 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， 那些现行盈利率很高的替代品。,替

11、代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系，即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量，反之亦然。,27,买方研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？,28,供应商研究： 讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入

12、资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？,29,三、竞争对手,识别对手： 1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方 分析对手： 1、竞争对手的长期目标 2、竞争对手的现行战略 3、竞争对手的假设 4、竞争对手的潜在能力（优势与劣势）,30,竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略,当地 区域 全国 全球,成为占统治 地位的领导者 打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位 成为行

13、业领 导者的一员 （前5名） 在行业排名 中上升一两 个位置 打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） 维持公司现 有的地位 活下去就行了,既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。 通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。 通过购并实现 公司的扩张。 把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。,越来越强大， 蒸蒸日上。 公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。 在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。 正在追逐一个 与以前不一样

14、的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。,主要是进 攻型 主要是防 守型 进攻和防 守的组合 积极的风 险承担者 保守的跟 随者,竭尽全力追 求低成本领 导地位。 基本上是聚 焦于某一个 市场之上 高价位 低价位 地域 有着特殊需 求的购买者 其他市场点 所追求的差 别化的基础 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所 支付的价格提 供更多的价值 其他属性,竞争对手分析图,31,四、企业自身,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服

15、务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节“。,价值链分析：,32,33,34,五、顾客（目标市场）,总体市场分析,市场细分,目标市场确定,产品定位,35,第三节 战略选择,一、三种基本战略 二、核心能力 三、基于核心能力的战略类型,36,成本领先战略？ 差别化战略？ 目标集中战略？,一、三种基本战略,37,（一）成本领先战略,成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时期内，通过加强成本控制和

16、低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。,38,（二）特色优势战略,特色优势战略又称差别化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。,39,（三）目标集聚战略,目标集聚战略又称专一化战略，是指企 业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,40,二、核心能力,（一）概念： 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样的技术流的能力。（P131） （二）特征： 1、用户价值 2、独特性 3、延展性,41,三、基于核心能力的