[人力资源管理]第五讲 绩效反馈

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1、第五讲 绩效反馈,导入,法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相当的工人，把他们分成两组，每组10人。然后在相同的条件下让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会检查一下工人的生产情况。对于第一组工人，他只记录各自生产的产品数量，而不告诉工人他们的工作进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还告诉他们各自的工作进度，并且每一次考核完毕，法约尔都根据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人则插上小黄旗。 实验结果是，第二组工人的生产效率是第一组工人生产效率的两倍多。,绩效反馈的重要性 反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一！ 员工通过反

2、馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求调整改变自己，提高工作水平。 主管通过反馈发现员工存在的问题，可以有的放矢地进行指导和激励。,大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。 管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。 缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普 遍原因之一。,绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功

3、能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。,一、 绩 效 反 馈 概 述,1、绩效目标达成共识 2、界定员工表现的优点 3、界定绩效需要改进的重点。 4、拟定下阶段工作目标 5、拟定绩效改进的计划 6、为员工鼓劲努力工作,一、 绩 效 反 馈 概 述,绩效反馈六大目标,经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来的原则 正面引导原则 制度化原则,一、 绩 效 反 馈 概 述,绩效反馈的基本原则,对错误的行为进行反馈的方法,对正确的行为进行反馈的方法,1. 正面的肯定； 2.明确的称赞 3.及时的反馈。 4.突出整体效益。,建设性的批评,一、 绩 效 反 馈 概 述,负面绩效的反馈

4、在员工表现不佳，没有完成工作的时候，主管不能假设员工自己知道 而一味姑息，一味不管不问。管理者应及时真诚地予以指出，以提醒员工 需要改正和调整。负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为，对事不对 人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果：客观，准确 3.探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处 正面绩效的反馈 在员工表现优秀的时候也应给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 要求：真诚，具体，建设性 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表

5、现所带来的结果和影响,绩效反馈面谈是指在绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。 挑战的评估面谈.flv,二、 绩效反馈面谈,常见的面谈问题,员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批

6、评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。,常见的面谈问题（续）,主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。,绩效面谈不应该是.,一种审问,一种猜谜,一种对抗

7、,一个最终判决,如何实现有效的绩效 反馈面谈,？,古语道：不打无准备的仗,在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工均要做好充分的准备，否则很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不能顺利地进行。,绩效反馈面谈的步骤,前期准备,管理者应做好的准备,选择适宜的面谈时间 选择主观人员和员工双方都有空闲的时间 选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间 避免安排得过于紧凑的绩效面谈,绩效反馈面谈,绩效面谈的时间选择,主 管,员 工,严肃的气氛,理性的气氛,和缓的气氛,理性和缓的气氛,绩效反馈面谈,绩效面谈的地点选择,员工应做的准备,1、对自己在这一个绩效周期内的行

8、为、态度与业绩重新 回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据,2、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的 优缺点和有待提高的能力,3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和 障碍,绩效反馈面谈,正确的绩效面谈流程,暖场,进入主题,讨论沟通,请部属 发表意见,告知 考核结果,整理 面谈记录,结束面谈,确认 面谈内容,设定下期 工作目标,面谈注意事项,员工问题沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨,绩 效 反 馈 面 谈,员工问题沟通注意事项,谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何

9、后续处理措施均应取得当事人同意,绩 效 反 馈 面 谈,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期,注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效,绩 效 反 馈 面 谈,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期,绩 效

10、 反 馈 面 谈,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧账 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治法：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断,绩 效 反 馈 面 谈,如何处理员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨,抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确告知你将采取的措施与行动 确定追踪日期,绩 效 反 馈 面 谈,绩效反馈面谈十要素,1、建

11、立并维持彼此的信赖； 2、清楚地说明面谈的目的； 3、在平等的立场上进行商讨； 4、倾听并鼓励部属讲话； 5、不要与他人做比较； 6、重点在绩效而非性格； 7、重点在未来而非过去； 8、优点与缺点是并重的； 9、勿将考核与工资混为一谈； 10、以积极的方式结束面谈。,绩 效 反 馈 面 谈,经理人绩效沟通十忌,）忌面无表情。 ）忌不耐烦的动作。 ）忌盛气凌人。 ）忌随意打断下属。 ）忌少问多讲。 ）忌用“你”。 ）忌笼统反馈。 ）忌对人不对事。 ）忌指手划脚地训导。 1）忌“泼冷水”。,绩 效 反 馈 面 谈,沟通过程体语忌讳,1）避免翘起二郎腿 2）避免打哈欠，伸懒腰 3）不要将手搂在头后

12、5）不要双臂交叉 6）勿来回抖动大腿 7）避免坐的太近或太远,不好！,绩 效 反 馈 面 谈,绩效反馈效果评价,绩 效 反 馈 面 谈,三、绩效评价结果的运用,绩 效 评 价 结 果,其他人力资源管理子系统的决策依据,绩效诊断与绩效改进,应用于,绩效诊断与绩效改进,绩效诊断的两种思路,四因素法,三因素法,结合,绩效诊断的问题举例,有怎样的业绩差异 正在做的事与应该做的事之间的区别是什么? 什么事情使工作进展得不令人满意? 是技能不足吗? 个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要? 技能多长时间使用一次?,绩效诊断的两种思路,是否有对业绩的定期反馈? 有妨碍取得业绩的障碍吗? 个体是否知道工作预

13、期是什么? 是否可以采取一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的? 能否找出所有可能的解决办法? 是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?,绩效诊断的两种思路,绩效诊断表,绩效诊断与绩效改进,绩效反馈面谈和改进计划书模板,绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用,用于员工报酬的分配和调整,用于招募与甄选,用于人员调配,用于人员培训与开发决策,描述而不是评判 例如：批判-你怎么会干出这样的蠢事？ 描述-你能解释一下这事是什么原因引起的吗？ 支持而不是指令 例如：指令-为了按时完成任务，这是我们要做的。 描述-为了将来完成任务，你建议我们该做

14、些什么呢？,绩效沟通实战举例,反映平等性而不是优越感 例如：优越感-在你出生前，我就一直这么做 描述-我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？ 包容而不是专横独断 例如：独裁-这是最佳解决办法。 包容-这是我提出的最佳解决办法。你认为还有其它可能的方法吗？,开放性问题 例：“你对的看法是什么？” “你觉得怎么样？” “你认为是什么原因导致？”,反思性问题 例： 员工：“如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好” 主管：“你确信这样的效果会更好吗？” 反思性问题的作用： 你既没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论 它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确 ，对方有机会更正你 对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点 如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病 为双方创造了有利于达成共识的话,指引性问题 例：主管：“如果你确信这样做效果会改善，那 么你将采取什么步骤，又将何时实现呢？” 指引性问题具备以下优点： 提供你认为最重要的相关信息 激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议 让对方提供某一问题的具体事实,