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1、搞好沟通,一个人成功的因素75靠沟通，25靠天才和能力。 领导工作70%的时间用于沟通。 组织中的问题70%是源于沟通不畅。,名家智言,比尔.盖茨的领导素质理论,1。战略决策能力 2。营建成功的团队 3。沟通 4。不断学习 5。教练,沟通的含义？,沟通的三大要素？,明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感,沟通的两种方式？,语言沟通。 非语言沟通。,表达技巧语言沟通 选择恰当的方式（how）： 明白讲出来 选择恰当的场合（where）：情绪中不沟通 选择恰当的内容（what） ：平和而坚定，柔弱而原则 选择恰当的时间(when) ：不要喋喋不休 选择恰当的对象(who) ：说给应该听的
2、人,团队有效沟通的注意点： 1.收集与问题相关的事实与意见 2.以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 3.考虑对方的权限、能力与立场 4.聆听对方的意见，避免争论 5.分析对方话语中的真义 6.不要有主控或对立的心态,不能说欺骗的话，但不一定说真心的话。 不能说假话，但一定要说妥当话。,话有三分说 话有三分不说 话有三分哪里说 还有一分绝对不能说,职场交际“六不谈”： 1、不非议国家和政府。 2、不涉及国家与行业秘密。 3、不对交往对象的内部事务随意加以涉及。 4、不在背后议论同行、领导和同事。 5、不谈论格调不高的问题。 6、不涉及私人问题。,私人问题五不问： 不问收入； 不问年纪； 不问
3、婚姻家庭； 不问健康问题； 不问个人经历。,当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真” 当与少年沟通时，不要忽略了他的“冲动” 当与青年沟通时，不要忽略了他的“自尊” 当与男人沟通时，不要忽略了他的“面子” 当与女人沟通时，不要忽略了她的“情绪” 当与主管沟通时，不要忽略了他的“权威” 当与老人沟通时，不要忽略了他的“尊严”,表达技巧非言语沟通 体态：稳重、大方 空间位置关系：利用而不滥用 手势：切勿太大，稳重冷静 眼神：温柔平和，坦然自信 表情：微笑 服饰：注意场合，不要装扮过度 语气、语调：恰当、充分,沟通中的非语言行为技巧,眼光 -5秒种眼光停留 -注意慢眨眼 -不要瞥视 微笑 -热情、友善
4、、真诚 其他姿体 -头部微侧 -身体微前倾 -注意手势的自然,常规距离有四：,1、私人距离。小于半米，以致无穷接近。 2、常规距离。半米到一米半。 3、礼仪距离。一米半到三米半。 4、公共距离。三米半以上。,有没有距离，是一种关系。讲不讲距离，是一种修养。,沟通的三种行为？,关于“聽”,要用“耳”听。 要用“心”听。 要用“目”听。,聆听的五个层次 听而不闻 假装听 选择性听 专注的听 设身处地的听,认识到倾听的重要性-想要去听 移开分心的事务-准备去听 不做主观意向判断-客观的听 站在对方的立场-同心的听 点头，嗯表示想听-专心的听 有耐心，按耐脾气-耐心的听 提问确认是否真的理解-回馈的听
5、 注意非语言的信号-用眼去听,如何提高倾听技巧-天龙八“听”,用耳朵、眼睛和心灵去听 听取话中的感受、含义 并不意味着你完全同意别人的观点 而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法,同理心倾听,同理心倾听,关于“问”,开放式问题：收集信息全面、谈话气氛轻松。/浪费时间，容易偏离主题。 封闭式问题：可以节省时间、控制谈话的气氛。/不利于收集信息。,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的 哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 举 例,【案例】 招聘面试中如何进行有效的提问 上个月，李先生受某大型制药企业总经理王总的邀请，给他们做
6、一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以，李先生只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题： 1、这个职位要带领几十个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新设立的重要岗位，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,当候选人回答完以后，李先生马上叫暂停，因为李先生意识到王总提出的问
7、题不妥当，李先生花了五分钟对应聘者进行了询问，然后他把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。 候选人是这样回答三个问题： 第一个问题：我管理人员的能力非常强（实际上王总也并不知道好不好）； 第二个问题：我的团队精神非常好（只能答“YES”，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好）； 第三个问题：能适应，非常喜欢出差（实际上，如果把工作条件进行排序的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给候选人暗示，使候选人必须说“是”）。,实际上，王总问的是三个封闭式的问题： 第一问：有没有领导能力？ 第二问：有没有团队精神？ 第三问：能不能承受巨大
8、的工作压力？ 很明显，这些问题都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。 接下来李先生花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：,1、管理能力方面： （1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ （2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（举例式提问） 2、团队协作能力方面： （1）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（举例式提问） （2）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力来改善
9、公司内部的沟通状况？（举例式提问） 3、能不能经常出差： （1）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ （2）这种出差频率影响是如何影响到你的生活？对这种出差频率你有什么看法？ 重新设计以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。,沟通的层次?,1、沟而不通。 2、沟而能通。 3、不沟而通。,沟而不通的原因,受讯人三大障碍 听不清楚； 听不明白； 听不进去。,发讯人三大障碍 认识不情； 发讯不当； 态度不好。,上对下 下对上 平 行,原则：看得起部属。 态度：亲切而和蔼；让部属先说。 原则：心中有领导。 态度：礼让三分；注重时机把握。 原则：敬人者人
10、恒敬之。 态度：尊重对方从自己做起；让对方不吃亏。,沟通的流向,先听再说，扬长避短 就事论事，不伤和气 广开言路，积极接纳,上对下沟通要领,下级需要你这样待他,关心-主动问候、了解需求 支持-解决问题、给予辅导 理解-用心倾听、及时反馈 尊重-正面激励、适当授权,先听解释，勿急功近火 注意不要伤害部属的自尊与自信 语言扼要，避免冗长 选择适当的场所 指导和引导部属找出症结所在,批评与指责的技巧,彼此尊重，勇于认错 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏,平行沟通要领,尊重-倾听建议、坦诚相待 合作-以事为本、协调分歧 协助-提供信息、给予支持 理解-换位思考、宽容豁达,同事需要你这样待
11、他,山上有二间和尚庙，甲庙的和尚经常吵架，互相敌视，生活痛苦；乙庙的和尚，却一团和气，个个笑容满面，生活快乐。于是，甲庙的主持便好奇的前来请教乙庙的小和尚：你们为什么能让庙里永远保持愉快的气氛呢？小和尚回答：因为我们经常做错事。 甲庙主持正感疑惑时，忽见一名和尚匆匆由外归来，走进大厅时不慎滑了一跤，正在拖地的和尚立刻跑了过去，扶起他说：都是我的错，把地擦的太湿了！站在大门口的和尚，也跟着进来懊恼的说：都是我的错，没告诉你大厅正在擦地 。被扶起的和尚则愧疚自责的说：不！不！是我的错，都怪我自己太不小心了！前来请教的甲庙住持看了这一幕，心领神会，他已经知道答案了。您知道了吗？,小故事大道理-和尚认
12、错,和尚认错-心得分享,往往，我们为了保护自己推卸责任，而死不认错甚至与人争吵，殊不知认错未必是输，因为认错不但能表现出个人修养，反省自己激励向上，甚至可以化暴戾为祥和。 当属下绩效不佳、同僚之间出现矛盾时，我们应该检讨自己在教导管理方法上、在协作同事上是否出了问题？ 转换一下角色，设身处地为对方着想也反省自己，那么处理事情的模式将会是另外一番风貌。,选择其喜爱的沟通方式 多提办法，少抱怨 理性对批评，做自己的魔法师,下对上沟通要领,支持-理解意图、弱项支持 执行-用心称职、行动迅速 汇报-定期汇报、及时反馈 分忧-大局为重、敢挑责任,上级需要你这样待他,沟通中说的技巧,目的明确，简明扼要 易
13、懂的语言和语句 注意确认对方是否理解,尽量避免批驳对方，说“你错了” 塑造一体感，以我们代替“我”、“你” 少用“但是”，多用“也”,沟通时语言使用技巧,“你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。 若把“但是”换成“也”，这么说： “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”,将“但是”换成“也”,“我感谢你的意见，同时也” “我尊重你的看法，同时也” “我同意你的观点，同时也” “我尊重你的意图，同时也”,“也”的感觉怎么样？,表明你正在建立一个合作的架构 表明你能站在对方的立场看问题 表明你为自己的看法另开一条不会轻易遭到抗拒的途径。,一个“也”字三层含义,说服
14、他人时的句型使用技巧,用建议代替直言 提问题代替批评,用建议代替直言,直 言 型 到客户那里怎么可以不打领带，快去打好领带。 你的方案漏洞很多,建 议 型 我们让客户觉得我们更尊重他，打领带是不是更好一些？ 若是我们能往客户方面再考虑一些，是不是会更好？,高绩效团队沟通的六大行为要点,双方都能够坦诚的毫无保留地说明各自所担心的问题和所遇到的困难 双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任 双方共同研究解决方案，积极寻找解决问题的方法 在沟通的过程中，是对事不对人 双方最后达成一个双赢的协议，一定是一个考虑到双方利益的协议。,第十章 销售团队的沟通,一、积极聆听 （一）积极聆听的作用 （二）多
15、角度聆听 （三）积极聆听的技巧 （四）聆听过程中的注意事项 二、沟通技巧 （一）就事论事，对事不对人 （二）公私分明 （三）要注意聆听 （四）坦白表达自己的真实感受 （五）多提建议少做主张 （六）注意措辞 （七）让销售人员理解自己所表达的含义 三、沟通前准备 四、有效反馈,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作 1、拟定计划、确定主题：目的、主题、时间、地点、各种资料（开会） 2、收集各种与绩效相关的信息资料：以具体的事实为中心 3、心态准备好了吗？主管、员工都需要准备,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈应具有针对性：具体而非定性 有效的信息反馈应具有真实性：信息传递失真 有效的信息反馈应具有及时性：时滞影响效果 有效的信息反馈应具有主动性：空杯开放心态 有效的信息反馈应具有适应性：因人而异,各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,私密、舒适、不受干扰的空间 时间的选择 氛围的营造：主管形象、心态 以成绩、优点开始，给予肯定：但是 具体地、而非定性地指出问题 准确地、建设性地提出能力提升的方法，给与支持 引导员工自己找到改善的方法 因人而异,各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,为什么面谈就那么难? 三种沟通 信息交流 解决问题 发展提升 中国文化面子大于一切 沟通是中国人的弱项,
