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1、1,執行力 EXECUTION,沒有執行力，哪有競爭力,By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍著 李明譯 天下文化2003/2,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 2,p 3,第五章 絕不能授權他人的領導工作 -知人善任,執行力147,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 4,員工素質,企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項-員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。,執行力148,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 5,員工素質,我們常會發現，公司領
2、導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。 他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。,執行力148,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 6,執行長的時間,-能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。 對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，後來至少也有20%的時間。 一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋常。 然而我深信這正是聯合訊
3、號所以能振衰起蔽的重要關鍵所在。,執行力150,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 7,親自甄選,除了我的直屬幹部外，連這些幹部的直屬幹部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。 剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領導班底。 雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用優秀的人才，日後這批人自然也會雇用優秀的人才。,執行力151,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 8,領導人常會依賴 員工考核制度， 卻忽略其中的準則可能根本就不合理。,執行力152,正大光明 公正無
4、私 幫助別人 成就自己,p 9,甄選標準,對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒有提出正確的問題。 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內設定一套準則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，並且還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。,執行力153-154,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,阿達：請參考152-153甄選行銷副總裁的案例看。,p 10,擺脫個人好惡,許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。 但是這種信賴感若是基於錯誤
5、的因素，可能就會釀成嚴重的問題。 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工。,執行力156,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 11,適合的人選,包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結果。我 事實上，企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成工
6、作的過程中，他們也在持續強化自身的實力。 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。這些人通常能激發員工士氣，遇到困難時會果斷處理，並知道如何取得各方助力來完成工作，重視後續工作更有如他們的第二天性。,執行力159,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 12,升遷原則,我們並不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到業務單位。 以奇異公司為例，威爾許擔任執行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，於是奇異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略規畫或行銷顧問等單位。 升遷原則是在幕僚工作上表現優異者，有機會調任業務性質工作，但階級在事業部門經理以下。 他們在這
7、些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現本身是否具備事業部門主管的人事技巧。奇異目前的執行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。,執行力160,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 13,優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也很能激發同僚的活力-而且他會任用同樣士氣高昂的員工。,執行力161,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 14,透過他人完成任務,透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他
8、們不知到如何調教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況， 還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。,執行力165,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 15,工作狂,無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 每富績效評估時，我總會特別留意一些看似傑出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習慣，每週工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在週末假日陪著他，一起在辦公室或工廠裡加班。他
9、們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人-因為欣賞這種工作態度，他們很可能這麼做-被他提拔的人也會發生同樣的問題。 無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。,執行力166-167,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 16,後續追蹤,後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標， 並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， 同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。 如果遇到
10、外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計畫執行者迅速靈活地應變。,執行力167,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 17,後續追蹤-奇異與EDS案例,奇異的高階主管在每次年度領導與組織檢討會約九十天後-也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計畫的人檢討長程方案的情況。 領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執行長布朗的會後談話。 無論是績效會議或會後談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言:它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表現良好的那一群。【這一段取
11、自P080】,執行力167,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 18,後續追蹤-結束會議前,結束會議前一定要清楚告知後續追蹤的方式， 包括誰該負責、 時間與方法如何、 會運用到哪些資源， 還有下一次檢討會的時間和與會人員。 想要推動任何一個新計畫，你都必須親自投入，而且負責監督貫徹，直到這項計畫融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。,執行力167-168,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,阿達的補充資料,p 19,後續追蹤-領導人的決心與態度,包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會確認它能有效執行。 假如我六個月後，就對新方案不聞不問，等於白白浪費公司的資源和員工的時間，也必然會
12、損及我將來提出新計畫的效果。 大家會想:反正最多忙上三個月，老闆又會想到別的新點子。他們的肢體語言也會表達出不信任的態度。所以找會特別強調自己是相當投入的，讓大家了解我們一定會去做。 就算這個計畫不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。如此一來，大家才會明白這可不是隨便作作的實驗方案。,執行力168,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 20,與推薦人對話,包熙迪：想培養領導人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。 最需要看重的特質就是執行的精力與熱誠。重要的是 他在校時的表現如何? 他的生命過程中是否有許多成就? 他喜歡談論什麼話題? 是否津津樂道自己達成任務時
13、的激動，還是總把話題圍繞著策或理論? 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙? 是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色? 是否有能力號召其他入共同完成任務？,執行力169-170,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 21,與推薦人對話,我在評估外來的應徵者時，一定會驗證他的過往經歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。 當我剛執掌聯合訊號時，我曾親自一一詢問數十位應徵者的推薦人。還記得有些企業執行長會問:為什麼由你親自打電話？我總是回答，因為我個人很關心這件事。 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網羅並栽培最佳人選，花再多時間都值得。 許多執行長告訴我，我查詢應徵者
14、事宜的談話內容與眾不同，因為我會專注於此人的活力、實際執行工作的方法，以及曾達成的任務。 我會問: 他如何設定優先順序? 他最突出的特質是什麼? 他作決策時，是否會聽取他人意見嗎? 他的職業道德與工作熱忱如何? 只有經由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在的回答。 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不捨，深入探求事情的核心。,執行力170,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 22,坦白溝通，發掘真相,機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應徵者如何完成任務-他的工作方式是增強或削弱組織及員工的實力? 領導人如何完成任務，其重要性並不遜於是否完成任
15、務。 坦誠的對話在人員流程中特別重要。,執行力171-173,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 23,如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。,執行力174,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 24,績效評估,包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業術語。 有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見-我就時常這麼做。我會說:這是我做的評估結果。你也和他談過，有沒有不同的看法?如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本
16、人，而非委託別人代勞，這點是我相當在意的。 良好而坦誠的評量會提及對方表現優秀的事項，還有必須改進的事項。就是這麼簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。,執行力174-175,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 25,績效評估,負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就必須說明他準備如何協助受評量者改進弱點，例如:我們得替他找一位指導員。或是:為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。主管並親自出馬幫忙他。 最後主管應該坐下來與員工討論評量的結果。這時我會說:現在我要做出總結。你已經聽過我的意見-你有什麼要補充的嗎? 待他回答之後，我會說：就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應該還是可以修正與改進。 最後，受評量者在評鑑表上簽名，這就等於表示：我非常感激你肯定我的那些美言。對於該加強學習的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自
