《kpi绩效管理讲义》ppt课件

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1、,绩 效 管 理,绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward,Position Analysis 职位分析,Position Evaluation 职位评估,Objective Setting 目标设定,Performance Review 绩效评估,Compensation 薪酬激励,Human Resource Development 人力资源开发,Allocate responsibilities 分配职责,Set objectives 设定目标,Rev

2、iew results 审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,绩 效 管 理 的 流 程 ：,确定工作目标 设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 (目标、方法、计划、奖励、),绩效管理控制,监控与沟通 积极或建设性的反馈 定期监控(实际与计划的比较) 定期(季、月的正式反馈会议) 及时调整行为、措施或修订目标,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理 把事情做正确? 做正确的事? 绩效管理的真

3、正目的是为了给员工发奖金？ 关注过程，关注未来 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权,授权的基本原则,信任,不信任,能力高,能力低,时间管理与授权,时间管理与授权,紧急,不紧急,重要,不重要,第四代时间管理,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始 过程 结束,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,

4、价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有,效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。,我们的关键成功因素,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满

5、 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户 纬度,分组讨论：从四个方面设定关键成功因素,案例练习！： 这是一家全球性的连锁超级市场 公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务 远景： 成为全球最大的超级市场 在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。

6、,讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标,请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI,通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义,各种业绩指标KPI：平衡计分卡的核心,向前看与向后看：业绩评价的滞后指标与前置指标,前置指标,滞后指标,误区：我们过多地选择或依赖代表结果的滞后指标，而忽视了导 致结果发生的因果链条,建议：每条滞后指标至少包括两项前置指标,指标分析,指标分析-财务纬度的各项指标,超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端 通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）,不足之处 今天组织的大部分价值是有无形资产

7、创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符 各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力 财务信息的汇总趋向于少数部门 大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息 短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突,指标分析-财务纬度的各项指标,附件：各种常用财务指标,指标分析-客户纬度的各项指标,通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标,指标分析-客户纬度的各项指标,各种客户指标样本,指标分析-内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-客户纬度的各项指标,内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成

8、功必须展现的态度 和行为,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,员工学习与成长纬度的各项指标,确定评价指标,编制评价各项指标的工作底稿,建立评价指标与因果关系链,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,核心能力提升指标,财务纬度： 各种财务目标与指标是否描述了我们将如何满足股东对我们的期望？； 客户纬度： 各项客户目标与指标是否反映了我们实现财务目标的价值定位？； 内部业务流程纬度：1、为了实现客户和财务目标，我们是否明确应该擅长的关键内部业务流程？ 2、如果这些指标都如愿地达到目标，那么客户和财务成果是否就有相应的改善？ 员工学习与成长纬度：员工学习与成长纬度的各项目标与指标是否描述了有助于

9、我们擅长的各项内部业务流 程的技能、信息基础设施和协调一致性？,创建业绩指标数据词典,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,战略,将指标转换成可执行的目标,KPI指标的分解（首先分解至部门）,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的

10、人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间,绩 效 管 理 ： 目 标

11、 设 定 Objective Setting,是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。 MBO 有 4个 共 同 的 要 素 ： 明 确 目 标 参 与 决 策 规 定 期 限 绩 效 反 馈,目 标 管 理 (MBO),绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预

12、算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,目标一致,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,公司长远计划,公司年度计划,部门目标,小组目标,个人目标,行动计划,公司,部门/组,个人,低,高,反馈,反馈,反馈,低,高,目标来源之一:上级目标分解,联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）,目标来源之一:上级目标分解（目标分解矩阵）,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,绩效管理协议书,5- A-Outstanding 优 越 4-B-Exceeds Requirement 超越要求 3-C

13、-Meets Requirement 达到要求 2-D-Needs Improvement 需要该进 1-E-Unacceptable 不能接受,目标来源之二:职位说明书,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,目标来源补充：商业计划及预算,我们有哪些资源可以利用,内部： 资金/预算 工具 时间 权力 上司支持 信息 同事 技术 ,外部： 政府 政策 客户 协会 金融机构 ,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,目标来源补充:商业环境,外部因素 (举例) 内部因素 (举例) 经 济 1. 经 济 气候 财务管理 供求 现有资源

14、政策 名 誉 2. 技 术 2. 技 术 科技 设 备 竞争者的技术 知识产权 3. 人 力 资 源 3. 人 力 资 源 职业市场 技巧及知识 招聘成本 激 励 薪酬水平,衡量什么？ What do we measure？,基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？” 自上而下的回答 公司/组织 部门 小组/个人 什么结果代表成功？ 外部客户期望什么？ 内部客户期望什么？,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,公司/组织,客户(外部),客户(内部),生存 利润 市场占有 股价 生产率,质量水平 按时交货 可靠水平 价格,技能 行为 薪酬 发展 环境,我们的期望

15、,绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting,业务目标完成,员工成长,质量 完成某项活动的过程或结果的水平； 数量 即工作或生产的数量，可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示； 时间 对合作双方而言，一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间；,衡量标准的主要内容,成本 对组织内部资源的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小化的目的； 其他方面的反应 被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围；,衡量标准的主要内容,五种主要的绩效衡量指标,数量 Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量