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1、,管理学基础 教师：张莹莹,第五章 战略管理,教学目标： 掌握战略的含义和特征，战略管理的含义，战略的构成要素。 熟悉总体战略、竞争战略的类型和特征。 了解不同类型战略的实施条件和适用情况。,内容框架图,第一节 战略概述,战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。,战略的特征,二、战略构成要素,战略远景： 经营理念、企业宗旨 目标与目的：比远景近一些和现实一些的定 量目标和定性期望 资源：组织所拥有的有形资源与无形资源 业务：组织参与竞争的产业领域 组织：组织结构、管理体制 见p82 图5-1,三、战略体系构成,第二节 战略管
2、理过程,一、战略分析,内外环境分析,迈克尔波特的五力模型,二、战略制定,Swot分析,三、战略实施及控制,要做好战略实施，组织管理层要做好三方面工作： 将战略方案分解。 编制行动计划。 对组织机构进行调整。 在战略执行过程中，为了达成预期目标，必须对战略实施进行控制，即将战略执行中实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏差。战略控制必须以战略目标为控制标准。,第三节 总体战略,总体战略主要有三种类型：,1稳定型战略 含义理解：保持相对稳定的发展战略，不做大幅度调整的思考 实施条件：外部市场和行业结构波动小、规避风险意愿、资源能力限制 评价：好处是稳定
3、、风险小，弊端是可能丧失机会、易形成懒文化,2发展型战略（扩张型战略） 含义理解：积极进取、积极扩张、积极发展的战略 主要形式 ： 密集型发展战略（专业化）：集中资源加速发展现有项目，做本行业老大 一体化发展战略：想产业链前、后扩张，构建设产业体系 多元化发展战略：关联多元化、无关联多元化,3收缩型战略 含义理解：收缩与撤退的战略（不一定都是不好的） 三种形式 抽资转向战略：抽出资源转向其他业务 调整性战略：压缩、调整 放弃战略：走了、不玩了,四、总体战略的选择,BCG矩阵法（增长率/市场份额矩阵法）：根据市场增长率和市场份额两项指标，划分企业业务单位。 吉星业务：双高多投入，大力发展之 现金
4、牛业务：份额高、增长低少投入，多挤奶 瘦狗业务：双低不投入，快撤退 问号业务：份额低、增长高 如果能变成吉星：大力发展 如果份额很难提升， 则可能变成瘦狗：走,第四节 竞争战略,迈克尔波特教授的竞争战略： 成本领先战略：低成本 差异化战略：产品独特 集中化战略：特定市场单一产品,1成本领先型战略 含义理解：努力降低低成本战略，降低方式有规模经济、技术创新、减薪、低原料、提高组织效率等 实施条件：产品有关联、能扩大市场份额、能追求规模效益、有效的成本控制系统 评价： 好处：成本优势、进入壁垒、侃价能力提升 缺陷：新技术冲击、价格竞争、顾客的品质需求,2差异化战略（标歧立异战略） 含义理解：追求与
5、众不同的战略 实施条件：研发能力强、质量与技术声望高、营销能力强、部门协调能力强、资金充足 评价： 好处：差异化优势、进入壁垒、可定高价 缺陷：成本高、竞争对手冲击,3集中化战略（目标集聚战略） 含义理解：集中优势兵力与狭小战场获胜的战略 两种类型：成本集聚战略（寻求成本优势）、歧异集聚战略（寻求差异化优势） 与上述1、2的区别：战场不同 评价： 好处：组织优势、资源集中运用优势（适合中小企业） 缺陷：风险大,第六章 决策,教学要求： 1.掌握决策的含义和作用；决策的类型；决 策程序。 2.熟悉决策定量方法和定性方法。 3.了解决策的原则。 教学重点： 决策的含义；决策类型；决策方法。,第一节
6、 决策的含义和分类,决策在组织管理中的地位和作用,决策的类型,按重要程度分类：战略性决策、战术性决策、业务决策 按决策条件分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按决策重复性分类：程序化决策、非程序化决策 按决策者性质分类：个人决策、群体决策,现代企业管理决策的新特点,第二节 决策过程,4大块7个具体步骤：见p113图6-1 第一大块：识别问题：找期望状态与现实状态的差距 第二大块：确定决策目标：弥补差距的目标 第三大块：确定决策方案： 拟订可行方案：提出一定数量的方案（设想与精心设计） 分析评价方案：依据目标，根据标准对方案进行分析、评价和比较 选择方案：根据评价结果进行选择（决断及其基
7、本要求） 第四大块：实施和检查 实施方案：充分运用组织的执行力贯彻实施 跟踪检查：控制环节,三、决策方法,决 策 方 法,（一）定性决策方法：定性分析的方法,1德尔菲法 基本理解：专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。最早用于预测。 特点：函授、反馈 兰德公司运用此方法的过程（预测苏联第一颗人造卫星上天的时间） 前期准备：收集有关数据材料（全面材料）、遴选专家（各有关专业）、写信（提出问题请专家回答） 发出信件：同时寄出所收集的材料，但没有倾向性 整理回函：统计、综合，将出现的不同意见再发送给专家 第二、三轮整理、发信
8、、反馈 针对性征询（有独特见解的专家） 形成最后意见（1949年，兰德公司给美国政府写报告，预测苏联将在1954年将人造卫星送上天，美国政府没有理睬，结果1954年10月4日，苏联发射了第一颗人造卫星，与预测时间相差不到一周） 评价：好方法（结论客观、无附和意见、费用低），但是耗费时间长,2头脑风暴法（思维共振法）与反头脑风暴法（质疑头脑风暴法） 基本思路：敞开思路、没有约束、畅所欲言思维共振创造性思维 奥斯本提出的四条原则：不反驳、不重复、多数量、可附和 适用：明确、简单问题的决策（如产品命名-“野马”、广告语、简单方法等）,3其他定性决策方法 哥顿法：类似头脑风暴法，粗谈与细谈相结合 淘汰
9、法：根据条件和标准筛选、淘汰方案的方法 环比法：两两比较，选择得分高者,（二）定量决策方法：利用数学模型进行优选的方法，量化分析,确定型决策方法：数据信息齐全，可以进行数学运算的方法介绍盈亏平衡点法 1，盈亏平衡点法：依据成本习性，寻找盈亏平衡点的方法 前提：产量=销售量（生产的产品均能卖出去）,基本原理： 绿线：固定成本线（在一定期间内保持不变，产量为0也要支付），红线：总成本线（总成本=固定成本+变动成本，变动成本=产量单位变动成本，随产量增加而增加），蓝线：总收益线（总收益=价格产量） 什么时候不赔不赚呀？总收益=总成本时，这个时候对应的产量就是盈亏平衡产量，就是说，必须达到这个产量才能
10、不赔钱，低于这个产量，亏损，高于这个产量，盈利！ 找到这个产量： Y = C； P Q = F + Q v 解之： Q = F/（P v ）：盈亏平衡点产量=固定成本（价格-单位变动成本） 应用：引入利润变量的应用（教材P121）和判断经营安全状态,风险型决策方法：已知可能状况和概率，可据此决策介绍决策树法 2决策树法：根据估算概率进行决策的方法,基本原理：萨维齐吃鸡蛋 6个鸡蛋，已经打到碗里5个，剩下的1个怎么处理？（鸡蛋有好有坏） 第一种办法：继续打到同一个碗里，两种结果 如果鸡蛋是好的可以吃成6个鸡蛋 如果鸡蛋是坏的一个鸡蛋也吃不成 第二种办法：再拿一个碗，把剩下的鸡蛋打进去，两种结果
11、如果鸡蛋是好的可以吃成6个鸡蛋，但是要多刷一个碗 如果鸡蛋是坏的吃成5鸡蛋，多刷一个碗 第三种办法：把剩下的那个鸡蛋扔进垃圾箱，两种结果 如果鸡蛋是好的可以吃成5个鸡蛋，但是浪费了一个鸡 如果鸡蛋是坏的可以吃成5个鸡蛋 现在决策，用哪个方法呢？就要估计一下鸡蛋好坏的概率，如果鸡蛋是刚从正规地方买来的新鲜货，好的概率大，倾向于选择方法一；如果鸡蛋是一年前的存货，倾向于选择方法三，界于两者之间的情况，选择方法二。,不确定性决策方法：只知道可能状况与收益，不知概率介绍保守法、冒险法、后悔值法、折中法、等概率法,看书上的例子 保守法（小中取大法）：决策者喜欢稳健，倾向于保守、比较悲观，认为会出现最差的
12、情况，于是希望在最差情况出现时，得到最多收益。此例子最差情况为滞销，因此选择收益最大的丙方案，收益为-80，大于-200、-400。,冒险法（大中取大法）：决策者属于冒险型，非常乐观，认为会出现最好的情况，于是希望在最好情况出现时，得到最多收益。此例子最好情况为畅销，因此选择收益最大的乙方案，收益为800，大于400、600。,折中法（乐观系数法）：界于冒险和保守之间的决策方法。只考虑最好和最坏的市场状态，不考虑中间（一般市场状态）的情况，之后给最好情况一个系数，既乐观系数，运用此系数加权平均各方案收益，选择结果最大者。本例给乐观系数为0.75，即认为出现最好情况的概率为75%，则出现最差情况
13、的概率为25%。加权计算得出乙方案最大，故选之。（P127）。,等概率法（莱普勒斯法）：假定每种状态出现的概率都相等，这样计算各方案平均损益值，选择结果最大的，本例子的计算结果显示甲方案最大。（P128）。,后悔值法（最小后悔决策原则）：决策者希望他的决策得到最小后悔值（机会损失）的决策方法。后悔值就是机会损失：即假定他选择了乙方案，但是现实市场状态为“一般”， 这个时候决策者就会后悔为什么没有选择甲方案呢？那样就得到400，而现在只能得到300，损失了100。 每个方案都有三种状态，不可能针对某种具体情况选择方案，因此，后悔值法的决策原则就是计算出各方案出现各状态的后悔值，比较各方案中最大的，选择其中最小的。见p127表6-6,谢谢！,
