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1、【口we#集团管控体系5D#st#集团法人治理结构tso#集团智控条线设计口#集团制度体系建设伟口#风险管理体系建设目示目白国50038屹集界管掂模式财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型以资本运营作为总部总部制定怡赔方向总部制定战略规划总部对战贾、预算、的核心功能,迹行符|切招算、资金、重大|丁他对预算、重大没|投资、组织、人力资合投资回报目标的兼|投资、关键人事任免|资、关键人事等领域|源、销售、采购、研并、收购和出卖、转|等进行管控,以确保|进行管控,同时对运|发等领域进行直接管让。不干预各产业内|各单元的发展征合战|营层面(如:销售控,通过管理的直接部的经营活动。贾,但不干预产业内|
2、的重大事项进行管控|介人影响公司发展方部的经营活动。和协调向渠翩葛租贺扈伯宅赛乐永增视新日狩噩国4集申管掠框架构建原则一、支拮战略二、服务合并支掉集团战略的实现,实现集园价并的需要,整合两值最大化,冲出世|钥的管理平台,构弃500强。建强劳总部,统筹调配两钢资源三、提高外部站争“四、近应内部改革适应ss*和继#合)面对钢铁行业并购重组和外部市场站争压力,通过管控体系设计,集中整合营销、采购等关键职能,发挥集团觉模效应招描条国内部利润潺力,防止行业亏损风险。“集团运营改英邹面对两钢合并后所席来的企业文化,管理体制等方面的差弃,以及历吊遗留的企业社会负担需要通过管控体系设计来明确如何对征这些差异和
3、负担,取得一致性。国*集团管控模式选择以两钢产权墓合为契机,按照消除集国内部同业竞争,产业化经营的总体思路,优化资源配置,朱用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式,打造精简口一、高效的战略型集团总部,以提高集团公司核心竞争能力,实现战略构标伟尿皙祝菊理林东羌闵的支招林关性荣二全业城皋肖重李维E技力椿的认关江1丽国史算描野火佑1_节训招李下聘邹门E麒更咯撞糊j7鏖眙彗蠡警履蘑靛羔民中二尹主作理。振招李理财务挫制。郭闵玟算玲加法继从加肉位联贝斥空伟东宏北的相管控组织结构v集团运营改商评回.*集团管控职能定位个蟹营中心丫财务管理中心丫伟文化中人风险管理中心人经荣协清中心个资源共京中Y觞略曹噩酯力丫
4、集四管挚皎丫资源敦台绘丫自主刑断白丫企业文化腐力丫风胎探制肉丫信息化管理胡力霞国*集团管控达到的效果管控有道分权有序-关健权力集中在怀部,以加强战略规划实施的推动力量、对集国经营活助进行等体控制命统筱安排集团的核心资源-疚集中关锋权力的同时,要有程序、有步聘地考应放权、首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位-寺于扯权给什么人余利的俭用要有制这个人具体招有什么权i朱期办以红林,既要防力、排作范国有多大、止权力过度集中,又要李流程是什么样的,郭应绝放权后权利的溢用和失试有章可楣。控摒权有章用权有度口#集团管控模式口#集团管控模式选择tso#集团智控条线设计口#集团制度体系建设口#风险管
5、理体系建设国“集画治理作系核心1董事会、监事会设计新三会和老三会融合专业委员会设计国*集申控股公司治理体系设计控股子公司治理线:董事会管理+人员派驻+业绩监掉墨管辜望熹管湮*+*集团派出董事长或由公司高层担任董事,贯彻集人员派壤:委派中高级管理人员目接参与经营管理;。业绩监控:每年集团确定经营指标,将战略分解对应的经营计刘、预算、经营绩典三主要经节民的任免荣酬联动;s集团现有,家控股的一级子公司。根据集团管控导向,以及新的产权架构调整之后,对于重新桢理的控股企业,朱取以上治理措施,获取集园利益最大化。国*集画上市公司治理仰系设计上市子公司治理线:集团横向协调实质决策+公司治理形式决策*4集团总部高层及职能部门可通过参与跨层次决策平台,如党政联席会、专题会形成共识。*集团有1家上市公司,采取上述手段进行治理管控
