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1、集团战略与集团管控认识,2014年 月 日,咨询顾问总监：,目录,第一部分：对公司战略本质的认识 第二部分：对集团管控本质的认识,战略是什么？,战略三大本质,战略三个阶段,战略：起源于战争，意为作战的谋略，特征是发现智谋的纲领；,西方战略发展的历史,20世纪60-70年代,20世纪80年代,20世纪90年代前期,环境战略管理理论,波特竞争战略理论,20世纪90年代后期至今,核心能力战略理论,战略联盟理论,时 间 轴,学理发展,基础信息,20世纪60年代初，钱德勒战略与结构，企业工业史的考证开启战略管理先河 安德鲁斯教授为代表 “设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派” 1.企业战略的出发点是适
2、应环境； 2.企业的战略目标是为了提高市场占有率； 3.战略的实施要求组织结构变化与之相适应,理论主张,哈佛大学商学院的迈克尔.波特为代表的竞争战略理论,1.产业结构是决定企业盈利能力的关键因素； 2.通过影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，获取市场竞争优势(低成本或差异化)； 3.通过价值链活动和价值链关系)的调整来实施其基本战略；,1990年普拉哈拉德和哈默发表的企业核心能力，掀起了核心能力研究的热潮,1.企业具有不同的资源（包括知识/技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，企业特有的其他企业无法复制的资源是其获得竞争优势的基础,1995年David J.Collins和
3、 Cynthia .Motgomery发表的资源竞争：90年代的战略一文，提出了资源观 美国学者JamesF.Moore1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破 使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的；,西方战略思想的发展是一个不断补充、试错后的被动发展，实践补充了理论发展，理论在进一步指导实践中被逐渐调整、修改及发展。,西方战略发展的核心思路,从企业发展出发，在现状和未来之间寻求可知的路径，并在路径中以可感知的、可分析的已知要素为基础来探索规律下的增长模式。,西方会走分析型战略原因,排
4、位、排序、定性思考转成定量化是西方解决问题核心逻辑；讨论定性问题的时候，倾向于把定量化或模拟定量化。数学民族，逻辑民族的必然,工程或数学出身,从安索夫到迈克尔波特都主张采用数理分析方法，是一种内在的战略思想，内在的基因都是一样的,西方市场经济发展充分，市场运行机制完善，市场监管到位，适合分析型战略的应用，走专业化道路,分析型战略,西方专业化战略与并购历程、产业整合历程的关联,1898年-1903年,第一次并购浪潮,第五次并购浪潮,第四次并购浪潮,第三次并购浪潮,第二次并购浪潮,横向并购，追求垄断利润,杜邦公司、通用电器、柯达胶卷,20世纪20年代,纵向并购，追求协同效应,IBM、通用汽车,20
5、世纪50-60年代,混合并购，对股票市场高预期,美国国际电话电报公司(AT&T),20世纪70-80年代,融资并购，战略驱动型资产重组,GE,20世纪90年代至今,战略并购，强强联合,波音与麦道，雷神与休斯,产业链并购，围绕专业,多元化并购 战略试错,竞合发展 全球分工,成功,失败,成功,逆多元化并购 兼并分拆,成功,20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚定了专业化的方向，如GE、可口可乐。,该公司成立于1920年，并曾在一段时间内拥有多种业务的分公司，如汽车配件、保险、赌博场等等，但该公司巨大的业务范围最终证明是不利的，该公司在20世纪90年代中期分拆成几
6、家公司，每一家公司都有自己的主营业务。,案例,民族文化：自由、竞争、公平下的文化，崇尚自由竞争 行业间客观上存在技术壁垒 历史积累，积淀了品牌和市场认知，品牌的独占性排斥多元化 缺乏多元化集团战略的理论发展,以利润和市场为导向，多元化是加大风险的举动 企业战略思想发展下，重视分析、量化的数据，以现在推算未来的思想导致专业化对短期、快速获利的企业有利；,意识形态：资本主义的本质在于人权、民主、自由，政府角色在于提供保障和服务 政府有义务打击垄断和非市场的行为，公平针对各个层面，缺乏内部交易的土壤和对稀有资源独占的政治环境,研发、设计及市场人员的能力模型多年积累后，复合型人才稀缺 组织智慧受限职业
7、经理人团队的发展，以专业化成长的职业经理人形成了组织特性,西方专业化的公司的成功解构,西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总,主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维,专业化,量化,时代环境,市场环境 监管公平,个体价值 最大化,市场充 分竞争,集团战略成为分析型战略思想下的子公司战略加总,民族文化：集体主义至上，压制个人主义发展，抱团发展成共识 产业发展成熟度低，无一定的规律 企业战略思想理论与实践不如西方,为争取资源主动与政府结合 产业发展不成熟，企业追求利润的需要,意识形态：以政府为中心，以管理角色强制干预市场行为 为保证国家利益，国家垄断核心范畴，资源分布不均
8、 相关法律环境不健全，导致官商结合 以政策引导下的市场经济，政策成为最大的利润要素,家族化管理层表现明显，政商一体化及行业分工多元化成为解决利润分配的核心,东方多元化的公司的成功解构,东方多元化集团成功关键要素,内部计划经济,政商结合,多元化经营,1.利用影响力进行多元化； 2.利用多元化熨平风险； 3.利用多元化赚取政策钱； 4.利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒；,1.跟政府有非常好的关系，能获得支持和垄断性资源 2.在政府的支持下，不断地把资源配置到当前回报较好的一些产业里面去，当新趋势出现时，再转移战场。,1.通过集团多元化，促进内部交易，降低交易成本。 2. 形成组合拳提升竞争力，
9、内部计划经济，外部市场化经济；,东方多元化集团成功的关键要素,分析型战略带给东方多元化集团的危害,东方多元化集团为何不用西方专业分析型战略思想？,危害1：整体战略布局不完整，受到局限，最终丧失产业、行业机遇； 危害2：因为不能重视政府角色，丧失政治机遇； 危害3：无法统筹有关多元化的战略举动和战略组合； 危害4：导致的企业整体僵化，专业化，无创新和活力；,分析型战略在东方企业的应用环境,适合： 1.东方单体企业集团； 2.专业化经营的企业集团； 3.成熟稳定的行业企业集团；,分析型战略特征： 1.专业化导向 2.闭环思维 3.依赖数理论证 4.以现在看未来,不适合： 1.东方多元化企业集团，
10、2.行业产业不稳定企业， 3.政商结合紧密的行业企业；,华彩构建型战略介绍,分析型 战略,构建型 战略,对整个集团进行统筹 把握时空高度，整体设计、规划，搭建全平台； 以集团利益最大化,本质,创造型，站在未来看现在,战略规划方法,1、分析资源能力 2、设定合理目标 3、规划路径 4、实践及反馈,1、创造性设立目标 2、由目标反向建设资源能力 3、再来规划路径 4、实施及反馈,宿命论，站在现在看未来,应用要点,战略分析过程中，子公司的战略是清晰的，集团战略是综合，母公司只是一个基金经理角色,集团战略构成或各自公司的经营平台交易框架，子公司主要根据集团战略结合自身特点设计战略,特点,1-在思路上是
11、收敛的 2-封闭 而不开放的先验判断-专业导向 3-力图去吻合现有的规律 4-静态，能力、资源/目标/路径和对路径的管理,集团里面有很多个产业板块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，之间还要发生化学反应 在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大的局面下，利用影响力进行多元化，利用多元化熨平风险，利用多元化赚取政策钱，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业的共识； 在发展中国家，分析型战略就变得很可笑，因为发展中国家的政商结合，政治周期和产业周期双中心影响经济普遍而强烈；,构建型战略 VS 分析型战略,创造型，站在未来看现在 突变战略，适合动荡和不
12、确定性环境 破坏型重建 塑造集团经济，塑造人造经济，塑造未来 模式和共性基本稳定，产业组成和协作方式动态变化 本质 文化是人与人的社会科学 本质是研究宏观的创造和开拓 通过破坏重新达到质变 改变是激烈的剧烈的,价值观：专业、个体,价值观：关系、集体,构建型战略解决东方企业的什么问题,全系统型构建战略,规律解构与生态构建，这两个是构建型战略之魂 构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。 构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境。,1、 解决东方集团企业多元化运营问题： 从集团整体分析各个产业之间的联系，解构集团整体规律，西方分析型战略是利用数据和信息，通过数理方法对集团进行战略分析，这种方式对
13、于东方多元化操作的企业不相适应。 2、解决了集团发展目标问题： 构建性战略追求集团企业整体的价值最大化，而不是各个子公司的价值最大化，通过对企业这个战略体系的设计，进行集团资源的优化配置。 3、统筹集团整体资源，引领集团企业复合式发展：通过集团战略性的统筹，整合各子分公司的有效资源，在战略统一目标下，有效利用各种资源，发挥资源的最大效能；,华彩的集团战略三层面的设计,三层面设计原因： 1、整体性要求： 凸显把集团作为一个整体组织来设计； 2、组织系统分层要求： 集团本身就是一个多层次、多维度、多法人的组织架构； 3、指挥与统筹要求： 对集团战略的推行需要有指挥和统一协调者，发挥集团整体的统筹和
14、协作效应； 4、有效落实和执行要求： 将职能战略与业务战略融合为一体，更加突出上层战略。,集团战略 三个层面,集团整体层面战略,总部层面战略,各子单元层面业务战略,集团整体层面战略设计核心要素： 内部交易的战略性设计 集团战略的三向营销 集团统筹、战略设计能力 分解集团各层次战略角色 以五要素为核心，实现发展模式创新； 通过资本运作战略规划突破发展瓶颈制约； 强化产业组合战略和横向战略； 构筑集团能力建设。,总部层面战略设计 总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。,各子单元战略设计 子公司按原有行业规律做战略，也表达
15、和承担母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层,集团战略三个层面设计核心,华彩的集团战略的优势,传统的战略理论认为，企业应该由内而外的 传统战略理论认为战略的制定与推进应该按时序性展开 传统战略理论认为，企业系统中少数是不确定的 传统战略理论认为企业在运营过程中会自发产生能力 传统战略理论认为战略是闭环操作的，战略制定后基本上以此为王，全力改进 传统理论认为战略是延续性创新,传统战略,战略由外而内，从对外部整个大生态系统的响应开始在企业内部形成超越性和适应性调整。 战略的推进应当与时间形成压力式承接，将战略的时间进程压缩，形成对战略的时间管理 企业系统中多数元素都是
16、不确定的，尤其是处于发展变革的社会环境中，政治、经济、金融、产业等外部的不确定必将引发企业战略管理的更多不确定 企业必须对能力进行前瞻性，提前构建能力促发展 战略也是轮动式成长的，必须适时根据外部环境进行升级 战略应该是破坏性创新，采用生态构建的方法对战略进行革命,华彩战略先进之处,集团公司的高度统筹集团的全局利益； 整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置； 引领集团公司的复合式发展,解决了哪些问题？,如何通过一体化的集团整体发展模式设计,如何利用财务杠杆，实现现金流与资产结构的优质管理,如何实现产品与业务的结构性分布,如何形成内部交易体系，形成集团内部的计划式经济，组成网式的价值结构,总体能力建设规划，以形成对价值哲学、设计、组合和结构的有效支撑，形成价值实施平台。,华彩运用五要素设计集团战略的原因 从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略； 让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向； 公司的持续发展，是一个前瞻性的纲领，是集团整
