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1、第四章 企业文化的功能及分类,学习目的与要求,理解企业文化的正功能 和负功能； 了解企业文化的类型。,第一节 企业文化的功能 推行企业文化的重要性,一、企业文化的正功能,“一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充”。 （一）凝聚功能 企业文化把建立共享的价值观当作文化管理的首要任务，体现着强烈的“群体意识”，使企业员工产生强烈的“认同感”，进而使员工对企业忠诚，使企业更具有凝聚力和向心力。,（二）导向功能,是指明确企业经营行为的价值取向、明确企业经营目标、确立企业的规章制度和行为方式。企业文化的导向功能具体体现在三个方面： 1、规定企业行为的价值取向； 2、明确企业的行动目标； 3、
2、建立企业的规章制度。,（三）约束功能,企业文化的约束是一种“软约束”，它来源于企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化的内容，会造成强大的使个体行为从众化的心理压力和动力，使企业员工产生共鸣，继而达到行为的自我约束。,菲利普津巴多的角色实验,斯坦福大学的心理学家菲利普津巴多和他的同事们在斯坦福大学的心理学办公楼地下室里建立了一个“监狱”，他们以每天15美元的价格雇佣了24名学生来参加实验。这些学生情感稳定、身体健康、遵纪守法，在普通人格测试中，得分属正常水平。实验者对这些学生随意进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些
3、基本规则。然后实验者就躲在幕后，看事态会怎样发展。,两个星期的模拟实验刚开始时，被分配作看守的学生与分配作罪犯的学生之间没有多大差别。而且，作看守的人也没有受过专门训练如何作监狱看守。实验者只是告诉他们“维持监狱法律和秩序”，“不要把罪犯的胡言乱语当回事”。为了更真实地模拟监狱生活，罪犯可以像真正的监狱中的罪犯一样，接受亲戚和朋友的探视。但模拟看守每8小时换一次班，而模拟罪犯除了吃饭、锻炼、去厕所、办些必要的事情之外，要日日夜夜地呆在牢房里。,罪犯没用多长时间，就承认了看守的权威地位，或者说，模拟看守调整自己进入了新的权威角色之中。特别是在第二天看守粉碎了罪犯进行反抗的企图之后，罪犯们的反映就
4、更加消极了。不管看守们吩咐什么，罪犯都惟命是从。事实上，罪犯们开始相信，正如看守经常对他们说的，他们真的低人一等、无法改变现状。而且每一位看守在模拟实验过程中都作出过虐待罪犯的事情。,例如，一位看守说，“我觉得自己不可思议，我真的把罪犯看成是牲畜，而且我一直在想，我必须看住他们，以免他们做坏事”。另一位看守补充说，“我一到牢房就烦，他们穿着破衣服，牢房里满是难闻的气味。在我们的命令面前，他们相对而泣。他们没有把这当作是一次实验，一起好像是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们总是向他们表明我们才是上司，这使他们的努力收效甚微。”,结论：,人格正常，没经过角色要求训练的人，也会极端地表
5、现出与他们所扮演的角色一致的行为方式。 对群体角色的认同实际上就是对企业文化的认同。这种认同最终是以社会角色和心理契约的形式发挥作用。 员工对企业文化的认同在很大程度上决定了员工的努力程度和贡献程度。,（四）激励功能,企业文化本身就是以人为中心的管理方式，“人本管理”是企业文化的核心内容。,柯达的建议制度,柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。,或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一
6、直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。,对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983
7、、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金l，850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：(1)管理人员了解到这个职工在想什么；(2)建议人在得知他的建议得到重视时会产生满足感。,（五）区分功能（差异功能）,能够使一个企业形成与众不同的是企业的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观。 “企业的核心竞争力是企业长期形成的一套理念、一套办法。这些东西是对手偷不走、
8、拆不开、员工跳槽都带不走的东西。正是这些东西却区分了企业与企业，也区分了企业的员工”。（张维迎）,（六）辐射功能（外部功能、社会功能）,优秀的企业文化以企业的产品、员工的言行、企业的对外往来为载体，传播到社会的各个地方，甚至会对整个社会的价值观体系产生积极的影响。,二、企业文化的负功能,企业文化的刚性或惯性。在企业的战略转变和实施中，会起到阻碍作用，产生时滞效应。企业文化的刚性或惯性大小与企业的历史和规模成正比。主要体现在三个方面。,（一）变革创新的障碍,企业文化容易形成某种思维和行为的定式和惯性，而当企业环境急剧变化时，这种定式和惯性会束缚企业成员的思想，成为变革创新的障碍。,（二）多样化的
9、障碍,企业文化要求全体员工具有高度的一致性,强有力的企业文化抹杀了不同背景、不同特色员工带给企业的独特优势,企业文化成为文化多样性的障碍,（三）兼并和收购的障碍,企业文化的差异是目前企业购并活动中最深刻、影响时间最长、最难以克服的障碍。,合并引发企业文化冲突,20世纪90年代，各国纷纷掀起企业兼并的浪潮。通过兼并，企业可以扩大经营、降低成本、占领市场，从而实现利润最大化。,2000年1月10日，全球最大的媒体集团时代华纳老总杰瑞李文和互联网之王美国在线（AOL）的CEO史蒂文凯斯在美国纽约曼哈顿创造了历史：将加起来总价值3500亿美元的两家公司合二为一。这意味着：通过旗下拥有的杂志、有线电视及
10、其电影，美国在线时代华纳将以月25亿接触受众这个难以置信的频次影响着世人的生活。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。,美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，美国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。,从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级“巨无霸”，然而，两
11、家企业的经营方式与企业文化存在着巨大的差异，再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。,新集团成立之初，美国在线的股东持有55的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是2002年7月，前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播与娱乐广播两部分，美国在线实际上成为集团下属的媒体传播部下的一家子公司。在这种情况下，皮特曼的许多老部下纷纷离任，美国在线的
12、很多中高层管理人员也因为觉得没有前途而辞职。,在集团中，内部的重重矛盾令企业的经营之路越走越艰难。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门根本不能从大局出发合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效益低下，广告效果也不好，客户在合同到期后不愿意续约，或只和部门单独签订合同，或大幅度缩减合同金额。,美国在线走向亏损 美国在线的网络服务与服务内容未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开发多样化的服务，收取多种服务费用，然而，美国在线的收入来源仍以网络接入为主。虽然
13、旗下虽有网景、MP3音乐播放软件、即时信息系统等知名软件公司，但这些软件大都是免费发放的。合并后的美国在线并没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益，在用户总量大体不变的情况下，被微软等竞争对手通过降价和增加新服务内容等手段夺走了不少用户。,统计数字显示，美国在线收入锐减的同时，时代华纳的业绩却在不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而服务内容则突出于台前成为主角。但是受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了时代华纳这样强大的资源，也难以将其转化为高额的收入。,2002年末，时代华纳宣布公司亏损将近1000亿美元。2003年9月17日美国在线时代华纳宣布将公司名称改回为
14、“时代华纳”，公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志。2009年12月10日，美国在线和时代华纳正式开始分拆交易，结束了两家公司将近10年的联姻。一场美国式的肥皂剧就此结束。,戴姆勒奔驰和克莱斯勒合并中的 文化冲突,1998年5月7日，德国戴姆勒-奔驰公司（DaimlerBenz）总裁于尔根施伦普（Juergen Schrempp）和美国克莱斯勒汽车公司(Chrysler)首席执行官罗伯特伊顿（Robert Eaton）在伦敦宣布两家汽车生产商合并，签订380亿美元的换股合并协议，从而组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司（简称戴-克公司）。戴姆勒占有57%的股份，克莱斯勒则占有
15、43%。两大公司合并后的当年即成为全球第二大汽车生产商。这成为历年来汽车制造业最大的一起合并。,这个消息立即成为世界各大媒体的头条新闻，这是世界第一次两个跨国公司的合并案。这场合并被称为“郎才女貌的天作之合”。人们认为，设计了梅塞德斯奔驰轿车的技艺精湛的德国工程师对指导了像“漫步者”新型轿车外观设计的市场营销头脑来说，是绝好的补充。克莱斯勒是世界上盈利能力最强的和成本效率最高的汽车制造商，而戴姆勒公司则以本星球上头号高级轿车生产者著称。这场大众车和高级车制造者之间的婚姻成为全球汽车强手的新典型。,合并本身是正确的，但合并的程序和方法却是错误的。合并时两家公司对资本、技术、管理、营销和运营方法考
16、虑的非常全面和成熟，但是对代表德意志文化和美国文化的两家公司的文化，不仅没有整合整合战略，似乎连准备也没有，以至于在合并后的很长一段时间里，内部的文化冲突占据了主导地位，出现了一个公司两个总部的现象。 在合并之初，市场对这次合并有着良好的预期，公司股价一度涨到了108美元，但随着内部冲突的逐渐暴露，公司股价跌至26美元，合并并没有产生112的效果。,在两家公司的联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3，独立意愿很强的美国人发现德国人控制着戴姆勒克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是对等合并，而是已经卖给了外国人，克莱斯勒克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威性。,戴姆勒克莱斯勒的总部设在德国，由德国人掌握大权，可公司规定的通用语言是英语，造成高层管理者沟通上的困难。合并后不久，习惯于美国管理作风的人以严谨刻板著称的德国人管理下，纷纷离开了公司。有些人是因为文化冲突被逐出了公司，但大多数人是自愿离开的。 对待津贴的态度两国员工也不一样，公司内部的德国人对美国同事干
