战略外部环境分析(本科

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1、第2章 战略的外部环境分析,了解外部环境 机会与威胁,外部战略要素：机会与威胁 帮助/妨碍企业获得竞争优势的环境因素 分析机会与威胁注意 关联性：与企业现有和未来业务相关 关键性：1020个关键要素比较合适 可分析性：定义清晰、可观察、可度量,战略家要在索取信息的广度和深度之间作出权衡，就像一只捉兔子的老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得不能太高，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断进行这种权衡正是战略家的任务。,德鲁克：,外部环境分析的三层次,行业环境 竞争环境,经济,全球化,自然环境,政治法律,技术,社会文化,总体环境,当前宏观形势分析(2007),总体表现良好

2、：GDP高增长、CPI逐步提高 投资消费不平衡问题依然存在，固定资产投资增长较快； 外贸顺差居高不下，人民币升值压力不断加大 新一轮宏观调控开始，解决资金流动性泛滥和固定资产投资增长过快； 固定投资仍将保持适度增长，重点支持的轨道交通、电网改造以及“社会主义新农村建设”投资项目开始启动； 人均可支配收入不断上涨，城市和农村的消费升级 国家高度重视鼓励和促进消费增长，加大对医疗、教育和社会保险等公共消费领域的投入 我国已进入重化工业发展阶段，第三产业发展仍滞后GDP增长 对企业发展的能耗、排污的要求将进一步提高,当前宏观形势分析(2008-2009),经济增长和CPI同时明显回落 需求结构发生重

3、大变化 新一轮刺激宏观经济增长政策开始推行； 国际环境依然严峻，存在诸多不确定性,总体环境,企业不可能直接控制这些总体环境因素，成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其意义，以便制定和实施适当的战略。,经济 GDP、经济周期、货币、利率、汇率、投资率、可支配收入等 政治法律 政府对经济主体和产业规制的政策，如产业政策、财政税收、政府补贴、经济活动相关法律等 社会文化 人口影响、社会习俗、生活方式、价值观、工作态度 技术 新技术、技术变化、政府的研发投入等 自然环境 地理位置、资源状况、气候条件 全球化,国家产业结构调整指导目录(2005年） （医药产业的部分目录内容）,

4、鼓励类 1 具有自主知识产权的新药开发与生产 2. 重大传染病防治疫苗和药物开发与生产 3. 新型诊断试剂及生物芯片技术开发与生产 4. 新型计划生育药物及器具开发与生产 5. 天然药物、海洋药物开发与生产 6. 制剂新辅料开发与生产 7. 关键医药中间体开发与生产 8. 医药生物工程新技术、新产品开发 9 . 新型药物制剂技术开发与应用 10.大规模药用多肽和核酸合成、发酵生产、纯化技术开发和应用,限制类 1 维生素C原料项目 2.青霉素原料药项目 3.一次性注射器、输血器、输液器项目 4.药用丁基橡胶塞项目 5.无新药、新技术应用的各种剂型扩大加工能力的项目(填充液体的硬胶囊除外) 禁止类

5、 1. 手工胶囊填充工艺 2. 软木塞烫腊包装药品工艺 3. 不符合GMP要求的安瓿拉丝灌封机 4. 塔式重蒸馏水器 5. 无净化设施的热风干燥箱,厦新电子的发展之路（1）,无论是20世纪90年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新都没有放过任何一个热潮。 夏新成立于1981年，最初业务是组装黑白电视机，尽管起步较早，企业规模一直比较小，直到1993年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为少数几家国家定点生产企业。1997年4月，公司上市，注册资金1.87亿元。上市不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，由此成为众多VCD产品淘

6、金者中的一员。一年之后，又转型生产影碟机并获得较高利润，1998年夏新每股净利润高达1.02元。这次转型的成功给夏新形成了直接的启发：任何企业应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握机会，才会创造财富和价值。 随着夏新在影碟机领域的成功，公司进一步进行了相关行业的延伸发展，1999年推出当时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同时还进军当时刚兴起的无绳电话机，1999年公司将2亿元配股资金多数投向无绳电话机和家庭影院。但随着市场竞争的日益激烈，产品的利润率不断下降，当年夏新每股收益迅速下降为0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损。,2001年3月，夏新获得GS

7、M手机牌照，手机产业在当时具有高速增长的潜力和较高的利润率。虽然夏新与国内其他厂商一样，起步之初一无所有，但手机的生产是开放的，手机核心部件可以直接在全球市场上采购。当时一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半产品跑遍了半个中国，因线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。这次冒险成就了夏新A8神话，2002年和2003年夏新共赚取净利润11亿元。但是2004年国产手机大面积滑坡，夏新也未能幸免，那年第三季度出现亏损，每股亏损0.10元。2004年全年虽然仍为赢利，但手机存货金额高达18亿元，净利润暴跌97。 在夏新业绩大好的2003年，夏新又开始了一系列进入新产业的企图。同年6月，进军笔记本电脑

8、市场，同时推出自己的第一款笔记本产品V6。2003年8月又开始进入液晶电视的生产和销售，并在2004年投资6亿元在厦门新建20万平方米的液晶电视基地。在影碟机和手机利润下降后，夏新已经将兴起的液晶电视作为今后的发展重点方向，计划两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。,厦新电子的发展之路（2）,作为上市公司，夏新不但热衷于进行产业的投机，更热衷于对概念的追逐。3C是夏新乐意宣传的概念，对外宣称其主营业务为手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及IT等3C融合的产品。一个明显的问题是，3C融合是基于企业的技术推动力，而夏新仅仅以产品

9、线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的原动力，市场显然可以作出判断。在2004年的汽车热中，夏新又宣告，拟以自有资金投资1.75亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带。但此事并无下文。 夏新的一位管理者曾表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？,厦新电子的发展之路（3）,课堂讨论,夏新找到了一个好的行业吗？ 夏新找对了自己的经营策略？ 企业如何去适应、把握环境的机会？,行业（任务）环境分析,行业由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常相近的替代

10、品（相似产品） 跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。,行业环境,包括：新进入者的 威胁、供应商、买 方、替代品的威胁、 竞争对手之间竞争 的激烈程度，它们 直接影响到企业和 它的竞争行为。,总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的利润能力。,竞争环境,企业收集并分析有 关竞争对手信息的 过程，企业了解竞 争环境是对总体环 境和行业环境分析 的必要的补充。,对总体环境的分析着眼于未来，对行业环境的分析重点在于了解影响企业利润能力的条件和要素，而对竞争对手的分析主要是为了跟踪预测竞争对手的行动、反映和目的。,行业分析：人怕入错行？,找到好行业一定能赢利？ 不好行业中

11、经营必困难？ 宁高宁的“为什么” 为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？ 为什么同是航空业，生产飞机的企业大都赢利，而提供服务 的航空公司很少赢利？ 为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？ 如果说这一两年石油公司赚了大钱，可为什么赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？ 为什么在地产行业，房产商大都赚钱，而建筑公司利润不多？,行业分析要解决的问题,这项业务有多好 ?,该业务是否有需求?,该业务是否有利可图?,该业务是否有风险?,规模 增长 分层,竞争的强度 利润压力,可变性 不连续性,对于企业或投资者，

12、判断该行业是否有发展潜力或投资是否有吸引力,实施行业分析步骤,波特五力模型和SCP框架,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素 = 机会,不利因素 = 威胁,行业分析的主要内容,行业的需求和发展状况（规模、增长、分层） 行业的产业经济学特性 行业的竞争格局？（竞争力量、竞争对手） 行业变革的驱动因素？ 行业中取得竞争成功的关键因素（KSF）？,市场的规模和增长分析,分析方法,注释,分析整体市场容量成长情况 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 产业生命周期分析,年份,市场 容量,年均 3%,年均 10%,汽车行业的市场细分举例,项目,20

13、05年市场规模(亿元),市场增长率 2000-2005,市场平均利润率,轿车,1258,12%,高,重卡,500,22%,高,中卡,138,-1%,低,轻卡,362,7%,低,大客,7%,90,中,中客,12%,235,中,轻客,8%,380,低,微车,340,6%,低,5 市场提供较好的机会 1 市场机会较小,汽车行业的经济形态特性举例,细分 市场,主要竞争对手的市场份额,市场集中度,厂商总数*,综合评估,产能利用率,轿车,上汽：36% 一汽：18% 天汽：13%,前3家市场份额67%,重卡,一汽：60% 东风：24%,前2家市场份额84%,中卡,一汽：47% 东风：47%,前2家市场份额9

14、4%,轻卡,北汽：25% 跃进：10%,前7家市场份额67%,大客,东风：20% 黄海：15% 上海客车：12%,中客,一汽：34% 东风：19% 亚星：16%,前5家市场份额65%,约20家,3,低,约20家,4,中,约15家,5,低,约50家,4,低,约40家,4,中,约100家,4,中,轻客,前5家市场份额50%,约200家,4,较低,微车,长安：25% 哈飞：23% 五菱：21%,前4家市场份额85%,约15家,2,中,5 竞争环境对本企业有利 1 竞争环境对本企业不利,前5家市场份额70%,注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业 来源：汽车工业统计年鉴,金杯：28.7% 跃进：

15、14.8% 江淮：12.8%,行业的经济形态特性（产业经济学特性） （具有战略重要性的特性举例）,行业内公司数量及其相对规模（市场集中度） 在行业生命周期中的位置 产能利用率 产品特性(标准化程度） 纵向整合的程度 行业进入和退出的难易程度 竞争地域范围（当地、区域、全国、全球） 规模经济 行业的赢利水平,波特的五种竞争力量模型,一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定。,同行企业间的竞争,课堂讨论,运用五力模型讨论个人电脑组装的企业不太赚钱？,潜在进入者的威胁,企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的： 进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。,1 . 进入障

16、碍 规模经济 新进入者面对在位竞争对手的规模经济将处于两难的境地。如进入的规模小，它们就会处在不利的成本地位，如果进入的规模大，又会面临激烈的竞争报复。 产品差异化 通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚。 资本要求 转换成本 如果转换成本很高新的进入者要吸引顾客，只能提供相当低的价格或提供好的多的产品。 进入分销渠道 与规模无关的成本及资源优势 政府政策,2 . 预期的报复措施 想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应，如果意料到的反映很激烈，进入的成功可能就较小。 新进入者可能寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。,课堂思考,公司如何提高行业的进入壁垒？,公司如何绕过行业的进入壁垒？,PK,供应商讨价还价的能力,供应商在以下情况更有讨价还价的能力 供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们销售对象所在的行业比较起来更加集中 没有很好的替代品 供应对象不是它们的重要客户 供应商的产品对买方很关键 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本 供应商前