《资源基础观理论》ppt课件

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1、资源基础观理论,本讲内容,资源基础理论的介绍 资源基础理论的应用,一、资源基础论的提出,研究视角转向：20世纪80年代以来,企业能力理论偏重于对企业内部条件的分析而极少关注企业外部环境,二、资源基础论的内涵,(一)资源基础论的理论逻辑 条件 定义 结论,有价值资源,不被其他竞争者实施,有助于企业制定和实施 有价值的战略,竞争优势,稀缺资源,二、资源基础论的内涵,(二)资源基础论的基本框架 “资源战略绩效”，即,制定竞争战略,实施战略,建立与环境 相匹配的核 心能力,竞争优势,内部资源分析、 产业环境分析,高于平均水平的绩效,二、资源基础论的内涵,(三)企业的竞争优势的前提假设 （ M.A.Pe

2、teraf）,产业内企业资源的异质性,事后为维持竞争优势对竞争的限制,企业资源的不易流动性,为确保成本低于租金而对竞争对手的事前限制,二、资源基础论的内涵,（四）形成持续竞争优势的资源特性（Barney）,对仿制的认知限制 仿制者的时间劣势 资源位置壁垒 还有不可替代性 和不可交易性,二、资源基础论的内涵,（五）竞争优势与企业资源组合的关系 资源基础理论认为，企业资源的组合对企业竞争优势有着重要影响。 资源与资源之间存在或简单或复杂的关系，资源组合形成 内聚资源：由具有简单连接的资源组成。（简单：要素少，相互直接 联系，可交易或可替代） 系统资源：一种资源要素之间的复杂网络。（资源之间没有明确

3、的边界） 资源之间可能存在四种关系： 替代关系：一种资源的功能能够完全被另一种资源所替代 互补关系：一种资源变动所带来的影响能被另一种资源的变动所补偿 增益关系：一种资源的存在会放大另外一种资源的影响 压制关系;某种要素的存在会抵制另一要素的作用。,二、资源基础论的内涵 （六）持续竞争优势的获取与维持,（1）竞争优势的来源 资源基础论把企业看成一系列独特的资源的组合而不是追求利润最大化的黑箱。决定企业赢利能力的主要是某些核心资源与能力。战略的核心是通过积累与配置无法仿制的资源来获得李嘉图租 熊彼特租来自于技术或制度创新的经济租。 随着竞争增大，资源不可能永远处于稀缺状态，很容易被模仿和替代，因

4、此企业的经济租要靠熊彼特租来维持。,来自于稀缺性资源的经济租，具有长效性,二、资源基础论的内涵,（六）持续竞争优势的获取与维持 （2）持续竞争优势的维持 1、组织文化 2、资源之间关系复杂 3、路径依赖性 4、模仿成本过高 5、制度性隔离机制,一方面，组织文化可能产生独特的行为方式； 另一方面，文化中包含“只可意会，不可言传”的因素。,企业的日常活动具有高度的复杂性，而企业的竞争优势是企业所有活动的综合结果。,企业可能因为远见或者偶然拥有某种资源，但这种资源或优势的价值在事前或当时并不被大家所认识，后来资源的价值显露，但再也不可能以那么低的成本获得那种资源。,企业的模仿行为需要花费较长的时间才

5、能达到预期目标，在这段时间内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值。,企业包含各种各样的制度，这些制度可能不支持模仿行为。,三、资源基础论代表人物及其主要观点,1、 沃纳菲尔特 资源是个宽泛的概念，品牌、技术、机器、优秀的员工等等都是。 企业获利能力的影响因素 资源的供应商 产品的购买者 先行者优势构造资源位置垒 独特的资源，如忠诚的顾客 兼并和收购可以帮助企业获得资源,三、资源基础论代表人物及其主要观点,2、格兰特 战略制定五步走,三、资源基础论代表人物及其主要观点,3 、柯利斯与蒙哥马利 战略制定三步走,投资有价值的资源,选择有价值 的资源,资源升级,1,2,3,三、资源基础论代表人物

6、及其主要观点,4、彭罗斯 1959年，出版企业成长理论一书。她的主要观点： 1 、企业成长的动力来自企业内部资源 2、企业现有的资源是企业扩张的诱因，也给定了扩 张速度的极限。 3、“历史最重要！”，彭罗斯认为企业的成长从本质 上说是一个基于综合知识累积性增长的演化过程。,三、资源基础论代表人物及其主要观点,5、鲁梅尔特 1982年，“不确定模仿性：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文，他们认为，如果企业无法有效仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。 1995年基础战略问题 该书将战略研究者与基础学科的研究者互动起来，有利于改善管理实践和组织业绩

7、。,三、资源基础论代表人物及其主要观点,鲁梅尔特 提出了战略评价的四个标准，即，,一致性,协调性,可行性,优越性,一个战略方案中不该存在不一致的目标和政策,在评价时既要考察单个趋势，又要考察组合趋势,考察企业是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术和人才,在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势,三、资源基础论代表人物及其主要观点,6 普拉哈拉德与哈默尔 两人的主要观点：一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力；要勇于打破常规，成为游戏规则的制定者与破坏者；要有未来的眼光 公司核心竞争力1990年，本书提出核心竞争力概念和和理论。 企业培养的核心竞争力是多元化经营的基础；适度多元化又会促进核

8、心竞争力的融合与发展,企业资源理论的应用之 企业内部条件分析,介绍战略分析中的内部环境分析，包括企业资源和能力分析； 介绍企业内部条件分析框架VRIO，并能结合价值链分析法对企业内部环境分析；,所谓的企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。 企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。 企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。,值得注意一点，内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。 如

9、果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。,企业资源分析,一、企业资源的分类 资源是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。 有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等； 无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。,表3-1 资源的种类,相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。 此外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增加其价值。研究表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大

10、幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。,企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。 资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。 资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。,二、企业资源分析,企业成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。 1、对现有资源进行分析

11、，确定企业目前所拥有的资源量和可能获得的资源量。 2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。 3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动态的管理过程，因此一旦战略环境发生改变，要求企业的资源对环境具有适应性。 4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳存量。,二、企业核心能力,资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企业协调和利用资源的技能。 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 核心能力具有三个明显的特征： (1)能够为用户带来巨大的价值； (2)能够支撑多种核心产品； (3)竞争者难以复制或模仿。,三、内部分析框架,在对企业的内部

12、条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架VRIO框架。 VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。 四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题。,1、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？,1、价值问题,使企业

13、能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。 从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。,许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。 注意：应当动态看待资源的价值！ 不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；,2、稀有性问题,即使一

14、种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。 即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。,例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优

15、势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。,3、可模仿性问题,有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。,经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模

16、仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。,(1)模仿方式：直接复制、替代 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。,(2)模仿障碍和模仿成本,模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍： A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等) B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性) C、市场容量和规模经济； D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等),对历史条件的依赖：企业是在特