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1、（一）对帝豪公司的投资决策委员会的设立与决策程序进行分析 1、设立分析： 应明确“投委会” 的具体主管机构为董事会。 “投委会”作为重要的职能部门，应在正式的董事会上作出决议。 由董事会提请股东大会审议批准在设立程序上基本合法。 “投委会”的职责不能与股东大会的决议相冲突或凌驾于股东大会之上。 2、决策程序分析： 股东大会和董事会应对“投委会”投资决策的金额上限做出规定，否则会导致公司董事会的资产处置和项目投资决策权的膨胀。 直到最终使股东大会功能弱化或削弱小股东利益。 投委会的权责需要“量化”并且必须有“ 度”。1 评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑财务上的可行性外，还要考虑哪些因素
2、？评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑财务上的可行性外，还要考虑是否符合国家产业政策，符合国家经济发展战略和行业地区发展规划，国家环境保护政策和国计民生的政策等。2、根据本案例阐述投资与筹资之间的关系。企业资金来源包括所有者权益和负债两大类。筹资是为了生产经营而筹集所必需的资金，企业筹资的目的是为了自身的维持与发展。本案例绿远公司是为开拓有发展前途的芦荟生产线的固定投资而扩张筹资，产生的直接结果必然是企业资产总额和筹资总额的增加。合理确定筹资数额，资金的募集和投放须相结合，才能提企业资金使用效益。本项目总投资 3931.16 万元,其中：建设投资 3450.16 万元,占总投资 87.7
3、6%；流动资金 481.01 万元，占总投资 12.24%。正确选择筹资渠道与方式 ,降低资金成本。本项目总投资 3931.16，其中：1572.46 万元向商业银行贷款，贷款利率 10%；其余 2358.7 万元发股募集，投资者期望的最低报酬率为 22%。这一资本结构也是该企业目标资本结构。优化资金结构。本项目综合资本成本率 16%，低于投资者期望的最低报酬率 22%，股权与负债比率为 60%与 40%,是企业的目标资本结构。案例六 1.试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司
4、或公司最高负责人的指令所实施的审计。 财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执
5、行母公司制订的资金财务管理制度。案例七:1.新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？（1）新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。 （2）由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场
6、是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？预算体系，要做什么预算这是预算体系问题。 （1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再
7、根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应考虑现有的存货和年末存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。本案例该结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？答：由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分别属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大
8、区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递，从时间、种类、与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、
9、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结
10、算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的） 、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。集团公司采取二级财务控制时，首先总部要界定各机构权限，通过确定各分支机构经营范围、岗位责任、落实职责，划分工作权限，设定工作标准和奖惩规则来实现该层级对各分子公司的服务与监控，从转账结算操作、到具体收付款、票据的传递、会计结算、内部控制到信息的汇总一整套系统来实现财务控制，时从数据源头、核算的基层来进行的。财务公司总部对各分支机构时通过审批经营计划、核定资金占用额度、控制头寸、集中超定额部分、统一协调和配置资金、集中重大投（融）资项目、定期进行稽核以及制定能够奖惩等措施来实现总部对分支机构的监督与控制。
