现场生产成本降低实务-2

《现场生产成本降低实务-2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场生产成本降低实务-2（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、北京胜天世纪企业管理顾问公司,1,生产现场成本降低实务,生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中关注成本的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的!,主讲： 李丰杰,北京胜天世纪企业管理顾问公司,2,第一节,通论:,认识企业,认识浪费!,北京胜天世纪企业管理顾问公司,3,企业存在的价值,利益最大化 满足相关利益方 持续发展创新 回报社会 企业，是利益最,大化的组织,北京胜天世纪企业管理顾问公司,4,中国企业面临的机遇,得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的达尔文物种起源 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!,挑战和机遇并存!,北京胜天世纪企

2、业管理顾问公司,5,企业利润在哪里？,利润公式： 利润=市场价格成本 市场价格=成本+利润 成本=市场价格利润 唯一可以挖掘的是 成本 老百姓过日子（挣花=剩） 利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗,北京胜天世纪企业管理顾问公司,6,产品成本的控制点,直接成本控制点 生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本 间接成本控制点 管理费用 招待、办公、车辆、后勤工资、福利等 财务费用 利息、购买单据汇兑损益等 营业费用 运费、报关费、单证等,北京胜天世纪企业管理顾问公司,7,生产成本的来源,北京胜天世纪企业管理顾问公司,8,向人工费用要效益,精简组织 工作抽样 劳

3、动效率的衡量 消除系统消耗 (小游戏),北京胜天世纪企业管理顾问公司,9,精简的原则和思路,原则： 岗位存在的价值 810人的管理幅度 减少管理层次，扁平化管理 整体思路： 关键部门的汇报层次提到可能高的层面 合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) 消减管理人员，可以合并部门 减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整,北京胜天世纪企业管理顾问公司,10,生产管理主要考核指标,生产效率 消耗 质量指标 设备停机率 生产环境,北京胜天世纪企业管理顾问公司,11,成本和薪酬挂钩的推进步骤,薪酬比例 后勤薪酬=（销售额+生产额）/2,北京胜天世纪企业管理顾问公司,12,VSM分析两个流程,信息流

4、程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。 实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。 企业管理的误区： 只重视实物流，忽视信息流,北京胜天世纪企业管理顾问公司,13,生产价值流分析的结论,同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。 信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。 严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）,北京胜天世纪企业管理顾问公司,14,第二节,识别:,生产现场浪费识别和解除思路

5、!,北京胜天世纪企业管理顾问公司,15,成本高的原凶浪费,浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。,北京胜天世纪企业管理顾问公司,16,怎样确定是否增加附加值,增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。,北京胜天世纪企业管理顾问公司,17,生产现场的七种浪费,库存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费,北京胜天世纪企业管理顾问公司,1

6、8,库存是万恶之源,定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险,北京胜天世纪企业管理顾问公司,19,现场库存控制的,北京胜天世纪企业管理顾问公司,20,过量生产,定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的早 危害： 资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患 原因： 不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 个人记件带来的隐患 隐瞒管理的失误,北京胜天世纪企业管理顾问公司,21,再作业的浪费,定义： 任何需要返工、修理或废弃的作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户

7、不良的产品 原因： 标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。 经验：1：35的比例,北京胜天世纪企业管理顾问公司,22,等待的浪费,定义： 机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。 危害： 窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。 原因： 机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。 经验： 所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。,北京胜天世纪企业管理顾问公司,23,加工自身的浪费,没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度

8、不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?,北京胜天世纪企业管理顾问公司,24,搬运的浪费,定义： 将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找） 危害： 时间、成本和设备存在潜在质量问题 原因： 工厂布局差，工位布局差 现场积压，过多生产 作业方式不良,北京胜天世纪企业管理顾问公司,25,现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,“防傻工作法”应对人员流失技术稳定,北京胜天世纪企业管理顾问公司,26,动作的浪费,动作的分类： 增加附加值=客户将购买的价值部分 副手作

9、业：不得不做的部分（减少） 浪费没有增加价值的部分（剔除） 目标： 消除浪费，减少副手作业,北京胜天世纪企业管理顾问公司,27,分析工厂浪费和低效率的方法,A、人员 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？ 工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？ 是否有足够的经验，还需要那些培训？ 责任心怎么样，有解决问题的意识吗？ 人际关系怎么样，工作热情是否高？ B、设备 设备能力足够吗，运行是否正常？ 按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？ 是否经常出故障，保养状况怎么养？ 是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？,北京胜天世纪企业管理顾问公司,28,分析工厂浪费

10、和低效率的方法,C、材料 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ 标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ 运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？ 材料设计是否正确，质量标准合理吗？ D、方法 工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗，方法能保证质量吗？ 方法高效吗？工序安排合理吗？ 工艺卡，首件封样是否正确？ 生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？,北京胜天世纪企业管理顾问公司,29,分析工厂浪费和低效率的方法,E、环境 温度、湿度适宜吗？ 通风和光照怎么样？ 现场与工作无关的物料多少？ 暂时用不到的设备、夹具多少？ 三现原则: (距掉椅背)

11、 反复问5个为什么? 现场视频插入,现场现物现实,北京胜天世纪企业管理顾问公司,30,关于习惯,习惯的类型: 行为习惯(外在) 思维习惯(内在) 习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化. 改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.,北京胜天世纪企业管理顾问公司,31,第三节,管理技能:,生产管理者必备的管理技能!,北京胜天世纪企业管理顾问公司,32,现场管理人员的素质要求,铜头 铁嘴 蛤蟆肚（容长、容短、五大郎开店） 鹰眼 兔子腿,北京胜天世纪企业管理顾问公司,33,有效沟通,沟通?,怎样进行有效沟通?,北

12、京胜天世纪企业管理顾问公司,34,沟通的三大环节, 反馈,北京胜天世纪企业管理顾问公司,35,与不同上司的有效方法,与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。 与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。 与工作狂的上司，不要计较长短。 与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。 与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。 与模糊型上司相处，最好要刨根问底。-(确认) 与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化,北京胜天世纪企业管理顾问公司,36,不要给上司出难题,拿着方案找上司 不拿上司不在行的问题找上司拍板 不打扰上司的个人生活 注意信息汇报(简练) 维护上司尊严等于维护自己 不要在背后说上司的坏话(一个声音),北

13、京胜天世纪企业管理顾问公司,37,怎样与同级沟通,彼此尊重-多倾听，重视对方意见，不背后议论 平等礼让-主动提供信息，遇有冲突，主动礼让 理解支持-宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙 评价对方_先赞赏意见相同的,再说意见不一样的,北京胜天世纪企业管理顾问公司,38,有效的领导下属,生产计划周密. 工作任务安排的清楚.(四寸裤) 职责清楚. 善用影响力. 讲究人际领导技巧.,北京胜天世纪企业管理顾问公司,39,第四节,高效思维:,降低成本的高效思维模式!,北京胜天世纪企业管理顾问公司,40,思维一、削减质量成本,质量的定义：客户的满意程度。（怎样理解）,我们公司的质量合格率是多少？,北京胜天世

14、纪企业管理顾问公司,41,标准的制定,标准的制定（现场、现实、现物） 标准的宣贯（大家注意安全） 标准的执行（ 飞机机长,铁路、亮剑） 标准的量化（ 中国人的传统思维模式、 政府腐败 ） 标准的监督（执行力和反馈和考核）,北京胜天世纪企业管理顾问公司,42,思维二:削减采购的成本,-从痛痛感最小的地方开始(小故事) -控制采购成本的点: -降低采购价格 -物料利用率提高(彩虹饲料案例93%),北京胜天世纪企业管理顾问公司,43,思维三，削减物流成本,最有效的办法：,推行单件流,北京胜天世纪企业管理顾问公司,44,传统的产品流转方法,北京胜天世纪企业管理顾问公司,45,单件流,北京胜天世纪企业管

15、理顾问公司,46,思维四、削减换型时间,有效的方法：,推行快速换模,北京胜天世纪企业管理顾问公司,47,快速切换的要领,内准备 必须停机才能做的工作 外准备 不用停机就可以做的工作,将内准备转化成外准备,北京胜天世纪企业管理顾问公司,48,思维五，不断寻找瓶颈,瓶颈制约理论：,TOC理论,北京胜天世纪企业管理顾问公司,49,TOC技术,TOC(theory of constraints)制约理论 TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术 TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡 生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位 它主要用于流程型产品的技术,北

16、京胜天世纪企业管理顾问公司,50,思维六，削减机器损耗成本,机械成本：,推行TPM活动！,北京胜天世纪企业管理顾问公司,51,故障下的缺陷,机会隐藏在外表之下,磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象,北京胜天世纪企业管理顾问公司,52,TPM小资料,自然劣化（30%） 强制劣化（70%） 环境清洁、注油、震动、违章操作、超负荷运转等造成设备性能和寿命下降。 目的： 让操作者学会使用设备，参与设备管理，只要拧紧、加油、清扫就可以避免强制劣化 使用者成为维护、监督者。,北京胜天世纪企业管理顾问公司,53,生产管理者工作重心,重点：,发现浪费并解除，不断的进行改善！,北京胜天世纪企业管理顾问公司,54,管理工作的口诀,经验,诱之以利，导之以行,教之以规，挟之以势,