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1、2019/1/14,http:/,1,战略性薪酬体系,合易人力资源管理咨询有限公司 陈 虎,2019/1/14,http:/,2,激励原理,制度,2019/1/14,http:/,3,激励机制结构图,(此三项属薪酬范围),2019/1/14,http:/,4,薪酬福利总论,2019/1/14,http:/,5,价值理念表,2019/1/14,http:/,6,薪酬定义,是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。,2019/1/14,http:/,7,薪酬的实质,交换或交易,解决动机问题,2019/1/14,http:/,8,薪酬原则制定考虑要素,薪酬调查 工作分析、评估 劳动力供求
2、关系（社会价值趋向） 了解企业战略 了解企业价值观 了解企业财力 企业生产经营特点、员工特点,2019/1/14,http:/,9,薪酬总额管理,2019/1/14,http:/,10,影响员工薪酬的主要因素,2019/1/14,http:/,11,企业支付能力,人均销售收入 百元人工成本销售收入（利润） 人工费用率,生产率的增长先于薪资的增长,2019/1/14,http:/,12,工资总额,工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确
3、定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 13 月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入计划销售收入）*工资计提比例,2019/1/14,http:/,13,工资总额（工资额度的确定）,年度计划销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度计划销售收入,月度工资浮动额度,月度实际工资总额,浮动工资总额,固定工资总额,2019/1/14,http:/,14,工资总额（工资额度的确定）,浮动工资总额,固定工资总额,固定工资总额 每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩
4、的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价值和出勤情况决定。,浮动工资总额 其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,2019/1/14,http:/,15,销售净额基准法,根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。 目标用人费 本年计划平均人数上年平均薪资(1+计划平均薪资增长率) 目标销售额目标用人费人工费比率,2019/1/14,http:/,16,一高三低,平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成
5、本的比例低。 人工费用率=人工费用/销售收入 劳动分配率=人工费用/附加价值,2019/1/14,http:/,17,薪酬体系设计七步法,2019/1/14,http:/,18,薪酬体系设计七步法,2019/1/14,http:/,19,薪酬战略的确定,薪酬战略,2019/1/14,http:/,20,战略性选择,IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东,2019/1/14,http:/,21,调整薪酬制度以适应经营战略,2019/1/14,http:/,22,薪酬战略保障技术,规划 预算 沟通 评价,2019/1/14,http:/,23,整体薪酬的战略角度,2019/1/14,ht
6、tp:/,24,企业不同发展阶段的薪酬战略,2019/1/14,http:/,25,不同成长阶段公司的薪酬战略,创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级
7、别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划,2019/1/14,http:/,26,混
8、合型薪酬战略,对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略； 对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略； 对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。 总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。,2019/1/14,http:/,27,薪酬体系设计七步法,2019/1/14,http:/,28,进行工作分析,确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分配，如何做） 形成系统、规范化的文件，即岗位说明书,在洁净的餐馆中向全球广大客户快速提供热气腾腾、物有所值的可口食物,2019/1/14,htt
9、p:/,29,对工作内容的分析 对工作岗位特性的分析 对岗位任职要求分析,2019/1/14,http:/,30,工作分析的常用方法,2019/1/14,http:/,31,薪酬体系设计七步法,2019/1/14,http:/,32,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市场/销售,TMT,客户 服务,HR,研发,Rapids,财务,客户 服务,操作人员,研发,R&D Partners,Core Knowledge 核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A. Snell, Cornell University,HR,法
10、律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识 Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge 特殊知识,辅助知识 Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,2019/1/14,http:/,33,岗位评估程序,2019/1/14,http:/,34,岗位评估两大环节,针对岗位进行评估,对同一岗位不同的任职者进行归位,评估的是岗位应该做的还是实际工作内容？,体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值,2019/1/14,http:/,35,工作评价因素表,2019/1/14,http:/,36,工作评价因素表
11、,2019/1/14,http:/,37,要素一：承担的责任,在职位评估中占很大比重 在组织的同一层次,职位越多,职位的影响、责任则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度,2019/1/14,http:/,38,要 素 二： 知识技能,组织要求的最低学历 经验：相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度 公司、市场所要求的知识程度,2019/1/14,http:/,39,要素三：努力程度,反映职位的 复 杂 性、强度 反映解 决 职位面临问 题 所 需 的 分 析 力 、 创 造 性等
12、所付出的努力,2019/1/14,http:/,40,要 素 四：工作环境,环境 正常 ：不需/有限的适应 非正常 ：技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动,2019/1/14,http:/,41,评估结果应用,2019/1/14,http:/,42,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价分数点,薪酬,A,B,M,2019/1/14,http:/,43,薪酬体系设计七步法,2019/1/14,http:/,44,建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,2019/1/14,http:/,45,能力行为 举例,2019/1/14,http:/,46,素质能力模型的应用,2019/1/14,http:/,47,能力模型在薪酬设计中的应用,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,2019/1/14,http:/,48,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8,评估结果 / 标准=93% 其工资水平为标准工资的93% =1500 X 93
