《动态竞争条》ppt课件

《《动态竞争条》ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《动态竞争条》ppt课件（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,动态条件下的 竞争策略,华南理工大学工商管理学院 蓝海林教授,2,一、竞争从静态向动态的转变,3,1、静态竞争条件,影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定竞争战略的基本模式是： “以己所长，击敌之短”； 竞争互动不是制定战略关注的重点；,4,2、静态条件下竞争优势的来源,有效性和效率：高差异和低成本 独特的资产和能力：长期独占资源； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分； 资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,5,3、动态竞争条件,影响企业竞争的变量大量增加； 各个变量的变化明显加快； 竞争优势的可保持性降低； 制定竞争战略

2、所关注的重点是：竞争互动； 所有的行动都是互动和相对的； 竞争者必须了解变化的趋势和竞争者的反击会产生什么样的影响；,6,4、动态竞争的推动力,市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契； 动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的； 动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的； 动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；,7,二、动态竞争的性质和特点,8,动态竞争,行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又 导致原来引发争端的企业 再度行动,一间企业的 行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,9,1、动态竞争与完全竞

3、争的区别,完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指存在竞争优势，但是难于保持竞争优势的状态。因此可以说前者是后者的一个阶段。 完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的，因为企业不会让这种状态持续很久；,10,2、“动态战略互动”,竞争主要是竞争对手之间的互动； 竞争对手在进攻和反击中间寻求暂时优势； 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新； 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动（NBA）； 用“互动”代替“行动”是动态竞争战略理论的关键，这不仅适宜寡头垄断而且适合垄断竞争的条件。,11,3、战略定位是一个相对

4、的概念,企业的竞争定位和优势的可保持性都是相对于竞争对手的行为而言的。 确定这样的观点是非常重要的，因为这使（1）所谓的高差异或者低成本的战略也变成了相对和变化的；（2）不考虑竞争对手的行动，就不能够确定竞争优势的可保持性。,12,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击 的能力,结果,竞争行为的 动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手 分析,企业之间 : 攻击 & 反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向 或市场权力行动,反馈,企业间对

5、峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性,13,4、四种竞争优势变化的轨迹,确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（例如打网球）。 在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从中发现一些规律性的东西。,14,产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争,形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的,企业建立资本实力 以挤跨小企业,企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者,企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害,创

6、新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵,企业通过创新而 跃入新行业/市场,企业在价格和质 量上进行竞争,高质量、低价格 的商品,导致的情况,竞争第四领域 （资本实力）,导致的情况,竞争第三领域（建立进入或学习障碍）,导致的情况,竞争第二领域 （时机/秘诀）,导致的情况,竞争第一领域 （成本/质量）,动态竞争的阶段和回合,15,竞争升级的两种方式,在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势； 在不同的竞争阶段上实现跳跃或者后退的情况也是存在的； 在行业竞争达到最高阶段的时候，竞争对手几乎不可能保持竞争优势，因为他们在四个领域的竞争已经使竞争对

7、手之间的竞争达到了完全相同的水平。,16,4、全新的战略互动规则,企业必须摧毁老优势以建立新优势； 只有在其他对手尊重的情况下进入障碍才有用； 基本的逻辑越来越趋向不可预测和非理性； 传统的长期计划已经不能够长期发挥作用； 攻击对手的弱点不能够连续使用； 竞争的目的是赢，但是这个目的越来越实现；,17,三、动态竞争下的战略思维,18,1、制定战略的传统方法,理性的人是让自己适应环境，不理性的人是让环境适应自己；但是所有的进步都依靠不理性的人； 依赖可保持优势的传统战略不能够带来进步，而在动态竞争中，进步是依靠不理性地改变竞争对手的优势而让世界适应自己而获得的。,19,制定战略的传统方法,以可保

8、持竞争优势为基础的战略计划和强调战略匹配传统战略是希望竞争规则变化越慢越好。 1、建立在很强的价值观和信念上； 2、有能力独占特殊的资产； 3、目标是在某个地域或者产品上获得优势； 4、保持政策的连贯； 5、有能力制定5-10年的能够达到胜利的计划； 然而在动态竞争中，这种企图就象用沙堵水。,20,2、在动态竞争中采用传统战略的结果,1、目标的错误； 因为利润目标而失去市场分额； 错误的占据利基，而放弃广大市场； 过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们； 2、过于依恋传统优势的错误： 失去了与顾客的接触； 失去了战略的洞察力； 丧失了行动的速度； 缺乏意外的行动； 缺乏改变规则的能力； 不能够

9、利用信号和利用信号；,21,3、高收益的来源,新古典经济学和工业组织理论认为企业的利润是依靠独占的竞争优势和避免完全竞争获得的； 新的经济学理论则认为利润来源于“自由企业家的发现”或者是“创造性破坏”，以更好的方式服务顾客是通过新7S实现变化的本质；,22,关于竞争优势的新看法,所有的优势都是会消失或者失效的； 维持优势可能会成为创造新优势的障碍； 战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势； 通过一系列小的步骤，不断把握创新的机会，创造先动的优势； 不断创造先动优势才是企业获得长期高收益的主要途径；,23,4、制定动态战略的基本思维,彻底改变行业现状或者竞争规则； 超越战略性匹配，即传统的

10、7S； 降低承诺，增加应变力；,24,新战略的中心是集中于变化规则或者现状，创造一系列暂时优势要求新的战略理论去支持一系列的行动和互动，为此需要高度的应变力去支持变化。 新的战略定义：战略是有效实现和管理一系列竞争互动和升级；这种管理能力要求：（1）能够洞察市场的一系列变化机会，而这些变化能够带来股东的满意；（2）具有实现变化的一般能力；（3）制定有效的策略去实现变化； 新战略只集中于最高水平的竞争和策略；既需要动态变化，又需要长期性以保持变化的基本方向是符合四个阶段的；而其基础还是核心专长和一些基本能力；,25,5、静态竞争与动态竞争在战略行为上的区别,静态竞争 1、战略：战略上寻求内部的匹

11、配；严格、稳定的 战略；喜欢做长期承诺； 2、行动：慢步推进战略的提升；寻找没有竞争或 者很少竞争的市场； 3、目标：可保持的竞争优势；在主要竞争对手中 寻求平衡和获利； 4、避免完全竞争：从来不达到各个阶段的高点： 寻求垄断或者联盟；,26,动态竞争 1、战略：利用7S频繁转换战略： 2、行动：迅速和积极推进竞争升级； 3、目标：暂时优势；不断改变游戏规则； 一旦领先就粉碎跟随的对手； 4、避免完全竞争：迅速转变竞争重点； 迅速上升到各个阶段 的顶点，重新开始新 的动态竞争；,27,四、动态竞争战略的实施,28,McKinseyS 的七个S集中于战略与各种相关因素 的匹配，而新的七S则是集中

12、于主动地改变：,高度的股东满意； 战略预测能力； 高速度的定位； 突然出击的定位； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻；,1、发现变化的机会 2、具有实现变化的一 般能力 3、制定实现变化策略,1、动态竞争的新规则：新7S,29,2、新7S的目的,改变现状或者现有的规则； 创造暂时的优势； 实现连续先动； 保持一个竞争的平台；,30,3、动态竞争能力的主要特点,前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三和第四个S与实现变化或者创新的能力有关； 最后三个S与实现变化或者创新的策略有关；,31,预测变化 通过了解股东要求和战略趋势而发现和创造新的方式或者新的顾客的机会，获得暂时优势。,实现变化的能力 通过开发应变力增加速度和突然性，从而获得一系列暂时的优势,实现改变的策略 通过各种方法实现先动或者通过信号或者策略改变竞争者的行为,动态竞争,