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1、打造骨肉相连的员工关系,本课题的由来,A、色彩的由来 B、“骨肉相连”的由来 一、肯德基推出的新产品 二、我党与民主党派的关系： “肝胆相照，荣辱与共” 三、我党取得胜利的法宝： 依靠群众，团结一切可以团结的力量，建立最广泛的爱国统一战线 四、解放战争中人民军队的官兵关系（愿景服务信任关系组织纪律蛔虫理论）,课程大纲,人力资源的基础知识 员工关系介绍 员工关系维护的方法 知名企业的员工关系维护方法 联维亚员工关系现状分析 联维亚未来员工关系的规划方向,一、人力资源的基础知识,人力资源概念的由来 从劳资科到人力资源部的转变（规范服务） 从manpower到humanresource的转化 体现的
2、是劳动平等、反歧视的理念 传统人事管理与人力资源开发的异同 （各项工作的重点、目标、方向都不同） 人力资源开发的各模块介绍,3PO的人力资源核心,职位分析,绩效管理,报酬管理,目标,报酬和奖励,业绩评估,权力分配,BSZ组织构架（平衡关系） ,三大关键工作的关系,是整个人力资源管理的基础，为管理提供 各种有关工作方面的住处为组织设计、 人事管理、工作和设备设计等提供依据,为员工晋升、奖惩、薪酬设定，以及企业 对员工发展的培训计划，生产计划决策等 提供依据，促进上下级沟通，了解彼此对 对方的期望,宏观控制企业的薪酬成本，提高员工竞争 公平性，从而吸引到企业所需要的人才并 保留现有的人力资源，对人
3、才起到激励作 用,职位分析,绩效管理,报酬系统,员工业绩分析,员工业绩,技能提高,态度改变,努力方向,培训,评估体系,报酬体系,职位分析,用战略眼光审视人力资源各环节,工 作 职 位 分 析,人 力 资 源 规 划,报 酬,绩 效 管 理,公司绩效,招 募 甄 选 录 用,培 训 与 开 发,员 工 关 系,3P在人力资源管理中的核心地位,目标 经营战略 市场表现 公司价值,绩效 管理 系统,报酬 管理 系统,工作 职位 分析,招募 筛选,员工 关系,培训 开发,经济,人力 规划,政治,法律,其他,意识 形态,社会文化,技术变迁,劳动力 市场,工作分析与HRM各项职能的关系,职位分析 职位描述
4、 职位规范,招募,筛选,规划,培训与 开发,报酬 管理,业绩 评估,工作分析的信息层级,任 务,职 责,职 务,职 位,职 类,职业生涯,职 业,员工关系在人力资源整个系统中的作用,一、贯穿作用：各模块都要体现员工关系的维护 二、提升作用：良好的员工关系可保障各种人力资源开发手段取得良好效果。,员工关系介绍,一、员工关系的概念 二、员工关系的由来 三、员工关系的任务 四、员工关系与劳资关系、组织关系、企业文化的联系 五、员工关系的发展趋势 六、维护员工关系的收益,员工关系管理概念,ERM（员工关系管理）是英文Employee Relationship Management 的缩写。 员工关系管
5、理是现代管理思想与变革相结合的产物，它通过最佳管理实践与信息技术变革的融合，围绕“人力资本”设计和管理，为企业的战略、组织和信息系统提供一个人性化的解决方案，其目的是提高员工满意度和忠诚度，进而促进企业经营效率的提高。,员工关系的由来,员工关系管理早在人事管理时代就有其特定的职责范围，在我国其大部分的职责是通过工会组织的形式来实现。但这种管理虽然起步的早，却发展得极为缓慢，没有得到足够的重视。 近年来，随着高新技术的发展，人力资源市场从买方市场逐步向卖方市场转化，尤其是高、精、尖人才的稀缺，员工关系管理才又成为人力资源的研究重点。,员工关系的特点,一、情感性：只有真诚维护才能建立良好关系 二、
6、感染性：正例周总理雨天送伞 反例某公司财务打击先进 三、维护的长期性、复杂性： 四、失败的案例有可能一票否决所有成绩： 探讨：为什么在教会工作无收入反而关系更好？,员工关系的基础,持久稳定的员工关系的基础是企业与员工拥有共同的愿景，员工在工作中能够预知绩效提升所带来的收益，企业的发展与自身的业绩息息相关。 理念：长期的雇佣产生长远的规划。 联系：党领导人民取得胜利的愿景就是劳苦大众不再受三座大山的压迫。,员工关系管理的任务,计划 1.人才任用 2.薪资福利 3.心理契约 4.激励机制,实施 1.员工福利 2.劳资关系 3.沟通参与 4.员工健康,评估 1.员工辅导 2.满意忠诚 3.企业绩效
7、4.士气调查,改善与提升 员工关系培育 核心人才发展,P,D,C,A,员工关系管理项目,员 工 薪 酬 福 利 机 制,员 工 心 里 契 约,员 工 辅 导,员 工 发 展,OHSAS18000,SA8000,员工关系管理内容,员 工 心 理 分 析,员 工 素 质 表 现,劳 资 关 系 维 护,员 工 关 系 培 养,员 工 关 系 调 研,员 工 关 系 发 展,内向外向 具体抽象 感性理性 灵活有序 竞争和平,本我 自我 超我 弗洛伊德,反应行为 操作行为 行为形成 行为保持,积极消极 紧张轻松 激动平静,例：日本企业的出气室,员工关系调研理论,满意忠诚 维护政策：维持一定的满意度，
8、提高员工的忠诚度。 成功案例：美国西南航空公司,满意度忠诚度管理,招聘期忠诚度为导向,稳定期忠诚的培养,离职潜伏期忠诚度的挽救,辞职期忠诚度管理的完善,辞职后忠诚度的延伸,员工关系发展,职业生涯管理认知,员工职业生涯设计,核心人才的职业生涯发展,例：明日之星的培训提升计划,职业生涯管理认知,知识,技能,个性,潜力,分析基础上产生认知,职业生涯设计,根据岗位的职责内容，最简便的方法就是在岗位说明书中标注本岗位的横向流动方向、晋升方向。本岗位的任职要求又会成为其他岗位的员工进行职业规划提升的标准。,核心人才的职业发展规划,上级主管与人力资源工作者在充分分析评估的基础上，帮助核心人才确定个人职业的发
9、展规划，并制订相应的培训、业务支持计划，帮助核心人才实现职业发展目标。,员工关系与其他关系的联系,一、劳资关系强调的是权益和劳动保护 二、组织关系偏重行为关系研究与管理，多属于知识性、理论性的研究 三、员工关系是企业文化的支持，企业文化的理念体现的是员工关系的规划方向。 例：康佳是我家，管理靠大家。 我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家。,员工关系的发展趋势,重视核心人才发展,以人为本,战略合作伙伴关系,以人为本是员工管理的精髓,物 财 人的进化 依靠人、关心人、塑造人，“以人为本”落实到“以能为本”，重视员工关系中的精神激励、员工发展等管理体系。在满足人的内外需要的基础上，充分调动人的积极
10、性、主动性、创造性，以实现人的全面自由发展。 误区：培训、员工关系是人力资源部的业务。,核心员工激励方案,一、培育核心员工对企业的认同 二、让核心员工做有意义的参与 三、制订明晰的目标 四、切实提高员工对工作的安全感 五、向核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案 目的：留人留心,战略合作伙伴关系,知识经济时代人力资源动向,建立战略合作伙伴关系的对象,如何建立战略合作伙伴关系,战略合作伙伴关系的维护,知识经济时代人力资源的动向,人才主权时代，人才与资本绑定在一起 员工是客户：人力资源管理客户化 共同愿景、价值分享、增值服务、授权赋能、支持援助 人力资源管理的核心价值链管理 企业与员工关系的新模式
11、以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。,战略合作伙伴必须认可本企业文化，其能力必须与企业的核心竞争优势紧密结合。,建立战略合作伙伴关系,做核心员工的朋友,树立合作伙伴理念,营造知识共享环境,为核心员工提供培训机会,帮助核心员工自主规划职业生涯,战略合作伙伴关系的维系,诱 人 的 职 业 发 展 机 会,有 竞 争 力 的 薪 酬,公 正 的 绩 效 考 核 体 系,卓 越 的 员 工 关 系 环 境,良好的员工关系能够为企业带来的收益,一、提高员工队伍的士气 二、降低人员流失率，减少岗位替代成本： 1.人员招募成本 2.新手实践成本 3.工作思路转变成本（康佳与海尔对比） 4.规划
12、成本（短期的关系不可能产生长期的规划） 5.培训及开发成本 6.提高员工的忠诚度、满意度 三、建立积极向上的组织氛围，吸引外部人才 四、为企业实施各类人力资源提升政策打基础,维护员工关系的方法（一）,维护目标：提高公司整体绩效 1.新员工维护 2.员工满意度、忠诚度的提升 3.核心团队的确定 4.分类激励、实施规划,维护员工关系的方法（二）,5.培训、提升、赋权管理 6.规划学习型团队 7.以市场价格为参考打通晋升渠道 8.实施灵活的员工关怀 9.思想教育与心理辅导相结合,新员工维护,新员工是指入公司工作一个月以内的员工 特点： 对组织环境不熟悉 急于了解与自身利益相关的信息 谨言慎行，工作易
13、处于观望阶段 对组织的敏感性强，易于发现组织缺陷,新员工入职,员工在企业的成长历程,新员工维护,员工培育,员工晋升,团队维护,员工离职,7,30,员工满意度、忠诚度提升流程,标准问卷调查,结果汇总分析,重点问题访谈,建立解决方案,讨论修订实施,反馈纠偏提升,核心团队的确定原则,一、80/20原则 二、海尔骞马原则 三、测评、潜力原则 四、绩效贡献原则,分类激励、规划,在职业生涯的不同阶段实施不同的激励、规划方式：初期以工作激励为主，中期以职位、薪酬晋升为主并辅以住宅、保险等保障措施，后期规划培训提升下属进行职位替代。 实施可选式福利制度及增量采用精神激励有利于降低激励成本、提高激励效益。 例：
14、硬币激励、SONY方案通过激励,下属的心理距离严重影响激励的效果 要力图避免的激励误区,培训、提升、赋权,培训工作中最重要的是对下属的随时指导： 例：任正非的十一月份讲话队伍养成训练 下属具备一定的成熟度后，应进行提升、赋权： 薪资的提升以市场价格为导向 岗位及工作内容的提升以职业规划为导向 权力范围的扩大是以领导能力的提升为依据,培训下属,态度：工作、团队,知识,技能,经验,规范,员工成熟的方向,人员,人才,人力资本,合作伙伴,团队改变提升的重点,一、管理学中的木桶短板原理： 二、团队内部的工作责任概念：“我们” 三、韦尔奇的LCS沟通方式 四、人员产出与产能的相对平衡持续绩效 建立的观念：
15、 不断换单位的员工不是好员工， 不断换下属的领导不是好领导。,下属培训的误区,一、黄埔军校白费功 在良好员工关系下的人员正常流动有可能为企业带来新的业务增长点 二、教会徒弟饿死师傅 分享是最好的提高方式，故步自封只会使自己的知识技能落伍。,复杂处理 系统思考,热望 个人愿景 公司愿景,交流 心智模式 团队学习,学习型组织的核心学习力,员工晋升通道,一、职称晋升法 二、宽带薪酬法 三、储备干部法 四、岗位轮换法 五、职位替代法 六、工作扩大法 七、绩效晋升法 八、年资晋升法,员工关怀方式,原则：按需关怀、突出重点、适时宣讲传播 解释： 激励者和被激励者的心理距离会放大关怀效果; 员工个人需求层次
16、决定了关怀的结果; 个别的关怀往往会带来团队战斗力的提升; 关怀的重点应放在富有影响力或全局的课题上。,员工关系切入点：核心团队的心理舒适感,员工关系的提升方向：建立高执行力的学习型战斗团队,员工关系的规划目标,员工自我领导、按职业规划进行自主提升 领导进行战略指导、战术纠偏 自我领导的员工报告方式：,问题,产生的原因,解决的方法,纠正预防的措施,维护员工关系中应扭转的不良氛围,一、打击先进的组织后氛围 二、低绩效榜样主导（例如：慢放板） 三、各自为营、互不协作 四、相互猜忌、内耗严重 五、拉帮结党、相互对立 六、无大局观念、不肯牺牲 七、利字当头、不肯奉献,员工关系的误区,将普遍的员工关系及重
