《电信业的战略转型》ppt课件

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1、电信业的战略转型与创新,更多课程PPT及视频访问：http:/,电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。电信业正在经历一场类似于计算机行业所经历过的革命性变革。中国的电信业和电信运营商正在经历着一场脱胎换骨、洗心革面的革命。 中国电信产业的改革，用10年的时间，走过了发达国家40多年的路程。电信产业、电信市场、电信企业，在过去的十年经历了天翻地覆的变化。 电信业已经变成了一个供大于求的行业。较多的网络、产品和服务，追逐较少的用户；市场控制权逐渐从运营商一边转移到消费者一边。 电信业是一个结构上有缺陷的行业；过度管制； 电信业很精彩的行业。缺乏的不是商业机会，而是把握商机的能力。 电信业还

2、是一个充满救世主的行业。 传统通信正在向信息通信转变，人们熟习的那个电信时代即将终结，一个新的电信时代正在来临。电信企业的商业模式将会发生很大变化。 塞登博格说：我们所熟悉的“电信业”已经成为历史，取而代之的是“宽带业”。它通过互动的综合的无线网、有线网，以全新的方式传递视频、数据和语音。 郭士纳说过：IBM10年的改革历程，在本质上可以归结为两个大的赌注，一个是行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己的战略赌注。,二 企业转型（是什么/怎么做） 1. 企业转型的本质 2. 企业转型中要注意的几个问题 3. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式 4.明确战略思路明确业务定位,一 电信产业与电信市

3、场的革命性变革（为什么） 1. 电信产业的革命 2. 电信市场的变化与未来竞争格局 3. 新游戏，新玩法,三 企业创新问题 1. 运营商创新的特点 2. 管理创新问题 3. 技术创新问题,行业发展大趋势：融合与分化,合表现在四个方面：第一，在行业层面，电信产业、计算机行业、电视传媒行业、文化产业走向融合；第二，在网络层面，电信网、互联网、有线电视网融合趋势强劲，固定网络和移动网络两网也趋于融合。第三，业务融合；第四，终端融合第五媒体,三个屏幕整合； 产业融合、网络融合促成了不同运营主体间的整合，如电信公司、计算机通信公司、广播电视公司间重组整合；如移动公司与固网企业的重组整合；通过整合，电信运

4、营商走向全业务运营模式。 分体现在三个方面：第一，网络与业务趋于分裂，内容提供商雨后春笋般地茁壮成长，新型运营商如虚拟运营商大量涌现，网络运营商与内容提供商可以是两类不同经营主体。第二，业务趋于细分，市场走向细分，第三，由于标准开放，设备供应行业在走向分化。传统的设备供应商，硬件、软件、服务是捆绑在一起提供的。今天，服务市场正在兴起，软件市场蓬勃发展，而硬件正在演变为大众化市场。,企业战略选择,企业转型，电信：要从传统的“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转型;中移动：从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”；中联通：向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型。 本质：即传统网络

5、运营商现代综合信息服务提供商。综合信息服务提供商网络运营商内容提供商。 转型涉及再造公司的业务体系、调整网络架构、要重新配置资源、组织架构的调整、人力资源的配置、要进行企业文化的变革。 转型能否预先设计一套周详的方案？不能。转型开始只要有一个大思路就可以了。转型的具体内容是个逐渐清晰的过程。邓小平。 转型风险很大：A&TT转型的失败了。孙中山政治转型失败了。国家陷入四分五裂的状态。 转型的路子很长：IBM成功转型花了8年时间，现在还在转变中。 最大障碍是文化观念：邓小平、郭士纳，转变几十万人思想观念和行为方式不容易。,转型:下两个赌注行业趋势，公司战略,网络与业务分立 运营商面临三种选择,技术

6、驱动到 业务-技术双重驱动,电信行业的 革命性变化,转型：洞察产业发展趋势,标准和界面更加开放 电信业变成生态系统,话音通信到信息通信 话音产品信息产品,网络与业务： 下一代网络，包括3G和NGN，是一个能够支持多种不同业务的综合性的网络平台。 在语音通信时代，网络是赚钱的根本，网络就像是下金蛋的母鸡，下出来的金蛋没差异，所谓增值业务基本都是语音业务变种。 市场与客户： 终端： 发展动力： 电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。,电信行业的革命：从话音通信到信息通信,转型：洞察产业发展趋势,电信产业的革命：从话音通信到信息通信,电信行业的革命性变化，也表现在企业管理和运营模

7、式方面。例如： 盈利模式： 竞争优势：核心竞争力问题。 管理方面： 持续的管理创新 总结：信息通信的商业模式是一种全然不同于语音通信的商业模式。他所面对的外部现实、内部活动、财务目标，是全然不同的。,转型：洞察产业发展趋势,转型：洞察产业发展趋势,庞大复杂的 客户群体,细分客户1,细分客户n,转型：ICT行业是一个复杂的生态系统,用产业链来描述传统通信有其合理性。 生态系统有四个特征：一个生态系统由许多非常不同的“物种”组成。 在产业生态系统中，与电信相关的产业和支持性产业，有着非常复杂的关系，它们互相依存、互相促进，然后才能共同发展。 如果这些产业之间发展不平衡，信息通信产业不可能顺利的发展

8、。 生态系统与环境不可分,3G不像2G，3G更像是个生态系统。 3G发展的瓶颈： 比如SP： 比如3G终端： 与2G终端相比，3G终端对3G业务的影响要大的多。,转型用产业生态系统观念看3G,固网终端：SK的做法 3G的成功，关键看以下四点：第一，看价值链上、中、下游之间是否能够做到同步协调；第二，看相关性产业和支持性产业与电信产业之间是否能够同步发展及协调程度；第三，看市场的成熟程度。第四，看政府的政策导向和民族文化价值观。 制造物廉价美的终端，需要软件、芯片、电池制造等产业的支持。 综上所述，当我们用生态系统的眼光重新观察和审视电信产业时，我们就有了新的视眼，我们看到了很多新东西，这是用价

9、值链的观念看不到的。,电信产业转型用生态系统观念看3G,IPTV:IPTV是一项业务，但它是一项复杂业务（运营商不能控制的东西很多）。广电不是从产业链出发来做IPTV。 关于CDMA： TD-SCDMA： IPTV、CDMA、TD-SCDMA都是一个复杂的系统。,用产业生态系统观念看TD-SCDMA/CDMA/,转型：从价值链到价值网络以2G与3G为例,2G运营商的主营业务是语音，产品同质、客户同质，价值创造模式比较简单。运营商处在中游，上面连接着设备供应商，下面连接着客户。电信运营商扮演着中心的作用。公司战略主要是围绕网络来安排合适的价值增值活动。 3G运营商的主打业务是数据业务，而数据业务

10、的种类繁杂，价值创造主体多元化，价值创造模式很复杂，是一种犬牙交错的网络状创造模式。在这种模式下，运营商要跟众多的价值创造主体建立关系并密切合作，如终端商、内容提供商、渠道商等协同工作，才能共创价值； 在这种模式下，电信运营商的位置在哪里？取决于运营商如何定位。运营商可将自己定位在价值网络的一个点上，也可以定位于价值网络的中心。如果运营商有能力占据这个位置，它就可以演着领导者角色，赚取丰厚利润。 注意：内容提供将成为一个巨大的成长型细分市场。SP也有可能扮演中心角色。运营商的中心作用有可能淡化、边缘化？,转型： 2G与3G是两种不同的商业模式,3G商业模式是以数据业务为主打业务的模式。数据业务

11、将是收入主要增长点； 特征：以客户价值选择和传递为中心、以网络为基础、以合作为业务提供的重要形式。 3G时代的运营管理特点： 运营商与他人合作，协同创造价值 经营价值链 提供差异化的产品，采取目标营销 管理不仅仅是内部管理，更重要的是管理合作伙伴； 以市场和顾客为中心 营运环境比较复杂，管理边界模糊。,2G的商业模式，是语音业务为主导的模式。语音业务是主营业务和收入。 特征：建网、放号、收钱。 2G时代的运营管理特点： 运营商独立完成所有的事情 经营产品 提供同质化的产品，采取大众化营销 管理主要是内部管理，管理者的精力时间花在内部 以网络为中心 营运环境相对简单，管理边界清晰,信息服务公司要

12、比网络运营公司在管理上复杂的多、难管的多。两类公司所需要的管理技巧有很大的不同。在3G时代，企业管理的范围扩大到外部，扩大到管理合作伙伴关系。三级管理架构必须变革。重心：从命令控制到支持与服务。,卖方市场转变为买方市场,较稳定的市场变 为不确定的市场,电信市场的革 命性变化，市场 游戏规则变了,市场 特征,不确 定性,竞争 形态,市场形态,转型：认识电信市场,价值链之间的竞争与 替代竞争成为主要形态,同质市场转变为 非同质化市场,商业模式要反 复校正，长期 规划不在有效,消费者主权,营销变的很重 要，德鲁克说,卖方市场：需求大于供给。 养成了从内向外的思维方式和行为模式：以自我为中心来看待客户

13、、竞争者。 买方市场：市场的控制权掌握在消费者手中。 客户要求业务质量要好、价格要低、服务人员态度要好、营业网点要多、咨询系统完善等。客户变得越来越挑剔。顾客的忠诚度下降，离网率高。 营销的重要性：营销必须讲究策略价格、产品、渠道、服务、品牌、广告等；营销支出大。转换思维方式和行为模式，从外向内看。,同质化的市场：语音产品是同质化的产品。 语音产品在本质上同质化的产品，因此市场不需要细分。因此价格战就会成为主要的竞争手段。 细分市场：随着3G的引入和固网宽带的到来，运营商可以向客户提供的业务非常多样化语音业务、数据业务、多媒体业务等等。 这样一种经营环境，对运营商的营销能力提出了很高要求。 科

14、特勒新思维 德鲁克说过：企业就是营销，营销就是企业。这话对今天的运营商来说很合适。,转型：认识电信市场,业务发展的不确定性：产业融合、网络融合，业务趋于融合。 融合导致大量的并购重组活动，运营商、广播电视公司、IT企业、设备制造商之间，会进行大规模整合，美国：西南贝尔兼并A&TT,Verizon并购。中国的制度性障碍。 融合使得市场边界模糊，谁是竞争者？谁是合作者变得模糊。 今后，无论走到哪里，只要能够接入互联网，都可以使用VOIP。VOIP技术使得移动通信的漫游、长途概念不复存在，语音价值递减加速；,转型：融合带来很多不确定性,电信运营商和有线电视运营商业务发展趋势,转型：替代竞争和价值链之

15、间的竞争是竞争主要形态,移动对固网的替代，尤其是在语音业务领域里非常明显。现在的芬兰，35的家庭不再使用固网。据预测：2015年，固定话音占15；85属于移动话音；固网通信受到移动通信的极大压力。ITU在报告中指出：移动替代，业务分流，使固网在话务量、收入、电话主线三个方面，全面进入衰退阶段。 现在，竞争主要是单个企业之间的竞争，如移动公司之间的竞争、固定公司之间的竞争、移动与固定之间的替代竞争。 在未来，竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，更多的是价值链之间的竞争，企业生态系统之间的竞争 谁拥有合作能力，谁就能够迅速整合外部资源；谁能够迅速整合资源，谁就能够很快地建立以自己为中心的生态系统和价值

16、网络；谁能够成为生态系统和价值链和价值网络的领导者，谁就拥有了可持续的经营优势。,替代竞争和价值链竞争成为竞争的主要形态,通信产业已演变成一个复杂而庞大的产业生态系统。,企业的 优势,竞 争,合作,转型：合作能力是赢得竞争优势的重要源泉,企业的核心能力是什么？ 合作能力表现在公司对其所在价值链的控制和影响力上，表现在其构建生态系统的领导力上. 把握商机的能力：,中国的电信市场：演绎春秋战国,电信市场重复春秋战国时代的故事。,春秋战国的竞争与今天电信市场竞争的比较,电信业演绎春秋战国,中国的电信市场：问题与重组传言分析,现有的电信市场格局是否合理？,从用户市场份额看，中国移动占据了整个电信用户市场37%的份额，新增用户市场53%份额，移动用户市场68%的份额。 从主营业务收入份额看，中国移动占据了全行业电信收入的44%，新增收入市场74%的份额，整个话音收入市场46%的份额，移动收入76%的份额。,市场结构决定企业和