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1、2016-6-16,绩效管理体系设计与实战,先做正确的事，再正确做事。 管理大师彼得德鲁克,2,事实上，我们总是先做了再说，或者是先把事情做好了 再说，不注重战略和过程，做不好事后再找失败责任而 不是改善责任。,做正确的事战略决定方向 正确做事方法决定效率 把事情做正确过程决定成败,课程大纲,3,1、企业为什么要导入绩效管理 2、企业导入绩效管理为什么会纷纷失败 3、目标管理与绩效管理为什么目标分解却很难实现 4、“MBK”绩效管理体系导入和设计程序 5、绩效考核实战技法分享,课程收 益,1、明确如何导入科学的绩效管理体系，深刻领悟公司战略目标和KPI指标体系的建立与实施 2、解决企业核心问题
2、：目标清晰，职责明确，流程高效，执行力强，考核到位，破解目标达成的秘诀 3、通过行业最佳实战案例分享，掌握目标分解的方法、技巧、工具 4、攻克世界上最难的命题之一“绩效管理”，为何绩效考核总是失败，误区、盲区、瓶颈及关键点 5、让你的绩效管理认知和实战水平迅速提升,2019/1/11,5,案例分享,国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，近1000人，集研发、设计、制造、品牌营销一体，近几年业务发展非常迅速。与富贵鸟，乔丹，360度，特步，鸿星尔克，安踏等国内大牌相邻但是，每年不少核心骨干员工纷纷离职，人员流失率20%以上，春节员工返厂率仅30%,2019/1/11,6,管理体系诊断与改善,避免陷
3、入走形式的误区： 第一：导入绩效管理体系。弥补企业管理残缺，且成立专业的HR团队 第二：让直线部门参与战略目标的分解。认识绩效管理真正目的和绩效指标分解的过程 第三：建立相应的考核机构与监管机制。监督直线管理者认真对待绩效考核 第四：加强对绩效结果的运用。与薪酬、晋升、人才开发等紧密挂钩,2019/1/11,7,HR解决方案,8,员工离职率从20%降至6% 员工满意度管理从40分上升到72分 组织执行率从34%上升到70% 员工返厂率30%上升到80% 人工效率上升了50% 战略目标完成117% 员工公休增加了，工资增加了，而工厂产能提升了，成本降低了，效益增加了,变革战果,没有做不到，只有想
4、不到；把不可能变成可能， 才是优秀的企业和优秀的人最大的特质。,2019/1/11,9,企业管理的核心是： 战略管理的核心是： 人力资源管理的核心是： 绩效管理的核心是： 绩效考核的核心是：,1、企业为什么要导入绩效管理？,2019/1/11,10,1、 组织绩效60%取决于组织氛围 2、组织绩效的改善70%决定于管理者 3、在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力 4、在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力 5、在消极性的组织中，员工发挥30%的潜力 6、在自然的状况下，员工潜力发挥20% 7、在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,企业为什么要导入绩效管理？,中小企业正面临五大瓶颈：,目标
5、模糊员工积极性下降，做事拖沓缺乏战斗力 职责不清组织结构混乱，机构臃肿，人力成本上升 流程含糊员工工作过程失去监督，导致管理黑洞 执行力差生产效率低，利润下滑，企业亏损 无法考核目标不能责任到人，干好干坏都一样，人才流失,2019/1/11,11,企业为什么要进行绩效管理？,2019/1/11,12,绩效管理5大循环系统剖析,1:绩效计划与目标：,2:绩效辅导与实施：,3:绩效考核与评估：,4:绩效反馈与面谈：,5:绩效改进与回报：,13,绩效管理理解关键五点,管理者重视，全员参与，PDCA,工作业绩，岗位素质,德、绩、勤、能,计划、辅导、考评、应用、总结,绩：职能、标准、业绩、目标（定制目标
6、） 效：行为态度、品德、责任心（实施目标过 程的态度） 考：考察、考校、考究（过程） 核：核对、评定、审核（结果）,2019/1/11,14,绩效考核解读,绩效考核就是对你（部门）年初制定的目标的完 成情况，做事的态度的一种过程跟踪、校正、监 督，同时对过程和事后的评估。,定义解读,15,指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。 绩效考核关注2方面内容： 1、工作结果，即 “任务绩效” 2、工作行为，即 “周边绩效/关系绩效”,现象揭秘：把“职责”等同“目
7、标” 工作计划考核/工作职责考核/临时任务考核,2019/1/11,16,2019/1/11,17,目标与岗位职责的区别,18,3、企业导入绩效考核为什么会失败？,绩效考核遵循原则和成功秘诀,4,绩效管理应从理念和管理技术入手,2019/1/11,19,1）导入绩效考核前要注意什么？,绩效管理的4大理念 1、调动员工积极性，不要控制员工 2、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 3、注重沟通和共识 4、抱定持续改善的信念,绩效考评系统相当是对管理进行了一次革命，这是绩效 考评的前提重点转变观念、理解思路和强化导向,1、管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理 和真实的评估 2、被考核人
8、经常以结果不公平为由，直接向人力资源 部申诉，要求公平和公正 3、质疑绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不 是就是为了找员工的不足与缺陷？ 4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视 5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,2019/1/11,20,导入系统后：人力资源总监遇到5大问题,案例分享,1、改变管理者和员工的观念 2、设计三级评估体系 3、建立绩效评估投诉制度 4、实施大规模的绩效评估培训,2019/1/11,21,系统在实施过程中，管理人员对系统 本身认识不足和方法不当。,解决方案,诊断,硬件：企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是
9、否规范、流程和责任的划分是否明确、人才队伍建设、薪酬和发展系统是否完善、文化氛围等“组织能力”因素。,2019/1/11,22,软件：一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注？重视绩效的氛围是否已经形成？二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色。,2）绩效管理需要做好硬件和软件准备,“开公司十几年了，没有考核也一样发展很好” “订单也过得去，公司还在赢利” “我们企业小，不具备考核条件” “我们曾经试行过考核，效果不好” ,2019/1/11,23,有管理说：,珠三角调查,60%企业曾自己试行过绩效考核，仅18%成功 25%企业想尝试,但找不到适合方法和推行者 15%企业从未
10、尝试，也不愿考核，安于现状,1:缺乏战略指引与文化支撑,2:职位分析不到位,3:盲目追求指标量化,4:反馈机制不健全,5:相关领导不支持,6:措施不匹配,24,3）中国式绩效管理的6大致命伤,1、考核目标单一：上级单方面决定目标，没 有沟通和商讨，大家情绪不满 2、考核目的单一：提薪、评优或发放奖金 3、考核指标单一：缺乏变动和针对性，周期 也是固定的 4、考核主体单一：仅有上级考核 5、考核方法单一：缺乏科学考核技术，中性 定性判断多,2019/1/11,25,绩效考核失败的“5个单一”,绩效考核失败模型,26,5）中小企业绩效考核遵循的原则和成功秘诀：,灵 活 性方法有异，趋于人性 制 度
11、 性奖惩严格，利益挂钩 适 用 性勿求精细，控制成本,人们不会做你希望的事情，只会做你检查和考核的事情人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责 你要得到什么，你就检查什么。 IBM郭士纳,秘诀,理念分享,坚持到底,1、能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件（6大前提条件） 2、企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系 3、是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧,2019/1/11,27,绩效考核成功模型,成功企业三大特点：,一、前期准备工作（略） 1)企业战略管理，明确战略及分解 2)岗位分析，建立标准说明书等职务手册 3)建立岗位胜任特征模型 分
12、享： 岗位说明书 部门权责说明书,2019/1/11,28,4、绩效管理系统导入步骤和设计程序,2019/1/11,29,MBK绩效管理系统由3个子体系构成： 1、绩效指标体系 绩效指标体系的建立 KPI体系建立与绩效管理 2、考评运作体系 考评组织体系 考评方式方法 考评程序设计 3、结果应用体系 培训体系 薪酬体系 人员配置,1、根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图等方法将企业KPI分解到部门、班组以及岗位 2、根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI ）； 3、根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责
13、指标（PRI ）； 4、根据岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）； 5、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI ）。,2019/1/11,30,实战技巧,1、绩效指标体系设计五大步：,1、KPI指标设计：应严格遵循SMART原则：即明确性、可测性、可达成、相关性、时限性 2、KPI库：编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行跟踪。,2019/1/11,31,实战技巧,2019/1/11,32,1）绩效
14、评估指标的的分类,1、根据绩效评估的内容分类工作业绩评估指标，工作能力/工作态度 2、软指标和硬指标 3、特质、行为、结果三类,品性 业绩,绩效指标体系的建立,2019/1/11,33,2）绩效评估指标的确立,1、选择绩效指标的3大原则： 目标一致性、独立性与差异性、可测性原则 2、绩效评估指标选择依据：公司战略和关键领域等 3、绩效评估指标设计6大步骤：工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证 4、绩效评估指标设计方法：绩效指标图示法、问卷 调查法、工作分析法、经验总结法,2019/1/11,34,3）绩效评估指标的量化权重和赋值,1、权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或在总分中所
15、应占的比重，在整个指标体系中重要性体现。 2、确定权重的原则： 3、确定指标权重的方法：经验法和权值因子判断法,2019/1/11,35,与目标的关联度 工作的紧迫感 工作难易程度 工作量的大小 权重还应根据实际情况的变化而变化,权重分配技巧,销售指标权重分配表,2019/1/11,2019/1/11,37,1、换角度，选择其他指标。市场占有率、员工离职率 2、非重要指标可放弃。如：员工能力提升速度、7S 检查、活动开展、制度执行力等 3、采用行为量化的方式。不要用“及时”之类的形容词，应用“某日前、延迟天数”等绝对值或比率来准确描述； 4、给部门一些定性考核指标的“权重” 5、采用周边考核的
16、方法,实战难以量化指标解决方法,2019/1/11,38,3）绩效评估指标的量化权重和赋值,赋值即按照一定的标准，据指标之间的差异 程度，给每个指标赋予一定的分数。 1、标准赋值，设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法，有递减赋值和加减赋值二种。 2、等级赋值，按照达到指标标准的程度分若干等级，并按给每个等级打分的方法，分为实质赋值与等矩赋值，强性赋值与刚性赋值。 3、常规赋值，按照事先的约定，给每个评估指标赋值方法。,木制品车间主任KPI考核指标,2019/1/11,39,标准赋值(加减赋值),生产部主管KPI考核指标,2019/1/11,40,等级赋值(等矩赋值),2019/1/11,41,5）绩效评估指标标准的确立,实战：首先，确定基准值；其次，最大值不超过权重规定值，最小值不要出现负数,（标准赋值法中的加减分法）,2019/1/11,42,规定范围法（KP
