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1、精细化管理操作、方法和策略,主讲：齐连生,2019/1/10,2,案例讨论,生活中的精细化问题 精细化解决之道：模拟到数字,第一章 什么是精细化？,2019/1/10,4,一、定义,精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日
2、清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。,2019/1/10,5,二、中国精细化管理先驱企业,2019/1/10,6,粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 不合作 经济连带与关系文化 隐性规则 员工的坏习惯 敷衍、散漫、懒惰、捞、拉、隐 员工可以改变，农耕社会也能改变,三、农耕文化与员工,2019/1/10,7,四、特征,“精”，就是精益求精 “准”，就是准确、准时 “细”，就是做细，把工作做细，把管理做细 “严”，就是严格。,2019/1/10,8,五、方法体系,第二章 精细化管理的八大方法,2019/1/10,10,方法一：细化大功成于精细,要细化的是执行者，更是
3、管理者； 细化的方法： 横向细化 纵向细化 衔接细化 责任细化,细节管理如何操作 抓住核心细节 管理重要、关键的少数细节 密切监控易出差错的细节 放松一般、次要细节 简化忽略无关紧要细节,案例及现场讨论,2019/1/10,11,方法二：量化没有量化就没有精细化,量化的作用 实行科学管理的手段 细化的深入 实行严格管理的重要条件 实行标准化管理的重要工作 量化管理的前提 各级管理者具有公正、公平、无私的责任感,实事求是 能熟练使用量化工具 注重基础资料、原始数据的收集 量化的方法 统计量化 模糊数量的处理,模糊数量的处理案例链接,2019/1/10,12,方法三、流程化高效来自流程改进,流程化
4、才能精细化 流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。,2019/1/10,13,方法三、流程化高效来自流程改进,流程化管理的方法和步骤 流程描述 线型流程描述 责任矩阵流程描述 时间矩阵流程描述 空间流程描述,分析改进 去除环节 调整顺序 改变环节 空间布局 关键环节监测 设计实施新流程,案例链接,2019/1/10,14,方法四、标准化有标准，才能执行到位,标准化是规范化的必要条件 管理工作要求有标准 格式化、规则化 统一化 现存的三大问题 无标准 格式化、规则化缺乏 统一性缺乏,实行标准化管理 制订标
5、准 其次是格式化、规则化 再次是统一化,案例链接 苏宁电器的工作标准化,2019/1/10,15,方法五、协同化衔接配合是提高系统效能的前提,匹配法 邯郸钢铁的成本倒推法和海尔的市场链匹配法 补位法 一专多能、酒店的服务到位问题 短木板改善法 流程再造法 消除无用的活动： 等待时间、不必要的移动、作业、缺陷 简化 自动化 城市建设的问题,2019/1/10,16,方法六、经济化向节约成本要效益,中国经济发展不经济 向节约要利润由外扩到内敛 低成本优势今后十年竞争的杀手锏,2019/1/10,17,方法七、实证化精细化管理，需要求真务实,假信息，真恶果 管理者必须慧眼识真假 三个影响因素：利益、
6、认知、信息传递 求真之法 多渠道验证 调查统计求真 非常规渠道,诺贝尔经济学奖获得者与美国人习惯,2019/1/10,18,方法八、精益化优势源于求精,专才能精 鲁能与华为 做出品牌，立足长期发展 居安思危，持续改进 各级人员不能满足于现状 永远比竞争对手领先一步 持续改进、永无止境、挑战极限,第三章 精细化的导入,2019/1/10,20,一、两个任务、三大原则、五项注意,两个任务 提升执行力 解决衔接配合问题 三大原则 实效性原则 简单性原则 可操作性原则,五项注意事项 权力集中 责任个人化 管理者“连坐” 管理者是决定性因素 以事为本,2019/1/10,21,二、精细化导入的四个阶段,
7、第一阶段：评估 第二阶段：策划设计 第三阶段：实施 第四阶段：再评估,评估 再评估,策划 设计,实施,2019/1/10,22,三、名牌企业为什么学不会,企业发展阶段不同 缺乏紧迫感 地域文化不同 缺乏配套措施。,2019/1/10,23,四、让人不该、不想、不取、不能的配套措施,第四章 执行力促进,2019/1/10,25,一、执行的指令把岗位职责撕下来,岗位工作安排将岗位职责撕下来 单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素 阐明工作内容、目的、对本部门的影响 责任落实到人 工作的质量要求 工作数量、进度要求、完成时限 工作的重点、难点、易出差错之处 工作流程、方法提示 检查人、检查程
8、序、检查时限 考核标准、奖罚事项,2019/1/10,26,一、执行的指令把岗位职责撕下来,十种类型工作与日常工作安排 基本工作 临时性工作 阶段性工作 紧急性工作 边缘性工作 协助性工作 上司没想到、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作 推动性工作 空闲时候的工作 衔接性工作,2019/1/10,27,二、执行的促进执行的不到位是因为管理的不到位,促进执行的培训 促进执行的教练式辅导 促进执行的示范表率,2019/1/10,28,三、执行的控制执行不力说到底是控制无力,管理的中心内容是控制 设定标准或目标 获取执行状况的反馈信息并与标准或目标比较 运用奖惩手段等纠正执行偏
9、差 学海尔 多层级 全覆盖 全过程 短间隔 预警性 防微杜渐，罚一儆百,2019/1/10,29,四、深入执行末端提升执行力的关键环节,云端管理谁都想做超脱的管理者 问题出自执行末端 切莫指望执行末端自己会去发现问题 认识能力有限 资源权力有限 利益相关度低,第五章 链接配合与结构效率,2019/1/10,31,一、企业的九大链条,产出链 物料供应链 质量链 财务链 成本链,信息链 决策、指令、管理链 执行链 服务链,2019/1/10,32,二、结构效率推进效益提升,结构效率个人标准完成程度，衔接的链条数，组织的层级数,2019/1/10,33,三、链接精细化的方法,匹配法。邯郸钢铁的成本倒
10、推匹配法，海尔的市场链匹配法 补位法 短木板改善法 常务委员流程再造法 消除无用的活动 流程简化 流程自动化,第六章 执行不到位，上司有责任,2019/1/10,35,一、执行的结构,狭义的执行模式 第一个环节：接受上级下达的工作指令 采取行动之前的准备 采取行动过程，直到结束 行动结果反馈 执行链和管理链 执行不是管理 执行下移与角色转换 精细化管理的发力点,将管理者的管理与执行的双重职能分开，执行的机理便真相大白了。,2019/1/10,36,二、执行半衰规则,执行打折扣 实足工作时间 执行半衰原则,2019/1/10,37,三、执行不到位的两类原因,执行不到位的两类原因 执行者个人方面的
11、原因：合作动机、个人与组织利益的协调、组织责任感 管理方面的原因 个人与组织不合作 不合作的表现之一偷懒（付出最小化） 不合作的表现之二偷利（私利最大化）,2019/1/10,38,执行不到位,管理方面的原因,执行者方面的原因,管理不到位、粗放,布置任务不细,企业机制问题、控制无力、缺乏示范、奖惩无力、跟踪指导不足、考核不严不实、培训不足、检查不细不严。,缺乏标准化、缺乏流程化、缺乏量化、缺乏细化、决策、计划不务实、规范制度缺乏操作性。,工作态度问题,工作能力问题,个人品德、合作动机、合作责任、合作技能、合作意识、敬业程度、服从、纪律性、责任心、忠诚度、廉洁度、诚实度。,知识、智能、经验、方法
12、,2019/1/10,39,四、执行不到位，上司有责任,80/20原则,第七章 强力执行目标,2019/1/10,41,一、发现精确目标,目标的约束 多目标的冲突 系统优化 通用可比 纵向比较 横向比较 实用性 结果导向,2019/1/10,42,二、尽职、尽责、尽力地实施目标,自我控制 监督与检查 均衡调节 横向均衡,2019/1/10,43,三、考核链的有效运作,建立考核监测队伍 最高管理层支持 各级人员目标明确、利于考核 认真考核认真兑现,2019/1/10,44,四、目标评价指标的设置,目标值 协作情况 目标进度的均衡性 个人工作评价,第八章 优化运营流程,2019/1/10,46,一
13、、从流程分析开始,流程的输入与产出 流程状况的因果分析 工作流程的构成,2019/1/10,47,二、流程压缩空间,流程压缩势在必行 采取各种措施进行流程压缩,2019/1/10,48,三、隐藏的流程浪费,浪费在哪里 使流程更具灵活性、可预测性和稳定性,第九章 提升工作效力,2019/1/10,50,一、发现问题,科学的研究工作 按新方法培训员工 在运作中推行新方法 管理部门和工人通力合作,2019/1/10,51,二、改进方案,选择对象，确定目标 记录现行方法，分析现状 设计和评价新方案 实施新方案 追检与再评价,2019/1/10,52,三、挖掘潜能,工作设计的概念 工作设计的性质,201
14、9/1/10,53,四、界定职责,工作规范的设计要素 工作责任设计 工作权利设计 工作规范合成,第十章 精益生产,2019/1/10,55,一、精益生产体制,根除一切浪费 准时化生产 自动检错 发挥员工的主动性 逆向思维方式 追求新境界,2019/1/10,56,二、准时制方式,JIT生产的机理 JIT方法的准备工作 团队工作 产品质量 维护保养 需求 重点 小型设备 厂房 缩短转产时间,JIT方式的实施 团队任务 明确规定 流程数据的搜集 加强改进措施 合理安排调度 库存管理 整体一致 评估标准,2019/1/10,57,三、JIT方式的实现形式看板,看板是现场管理中传递信息的工具，可以是一
15、种卡片，也可以是一种信号。,案例分析,第十一章 成本革命,2019/1/10,59,一、在各个环节控制成本,了解成本发展前景 做出成本最优决策 准确编制成本计划 在过程中控制成本 准确进行成本核算 深入进行成本分析 全面完成成本考核,2019/1/10,60,二、以目标成本为限,控制源头 顾客为本 剔除多余功能 目标成本的分解与落实 按物分解 按人分解 选择成本降低工具,2019/1/10,61,三、成本发生在作业之中,作业决定成本 作业基础成本核算 进行作业分析 将资源成本分配给作业 将作业成本分配给成本对象 消除无效作业,第十二章 杜绝内患,2019/1/10,63,一、构筑内控机制,现象
16、： 会计信息失真 费用支出失控 违法违纪现象时常发生 对策 全面控制 相互制约 凭证制度 既不繁琐、亦不失控 严密的内控机制,2019/1/10,64,二、沿着程序抓好内控,确立标准 衡量结果 分析差异 采取补救措施 综合检查与评价,2019/1/10,65,三、从基本业务流程实施内控,订单的证实和审核流程 销售通知单的编制与核实流程 销货业务的执行流程 销货发票的控制流程 应收账款的控制流程 计提坏账准备和核销坏账,第十三章 业绩度量,2019/1/10,67,一、评估业绩特征,度量数据的类型 组织评估需要和特性,2019/1/10,68,二、全面度量的维度,顾客服务 产品/服务 业务流程 支持性流程/服务 员工 供应商 技术与创新 成本 财务,第十四章 企业标准化,2019/1/10,70,一、强力推行执行标准,执行标准促使企业进步 用标准思维方式看待管理问题 结构平衡 动态平衡关系 注重总体效果,2019/1/10,71,二、管理活动标准化,提高企业的标准化程度 标准设计 最
