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1、第四章 企业计划与决策,天津滨海新区管委会主任皮黔生日前透露：天津滨海新区开发去年月被纳入国家总体战略布局后，国家将予以实质性政策支持，在财税、用地等五个方面给予扶持。 他说，这五个方面中最重要的是综合改革实验。从一定意义上讲，它的含金量非常高。我们要考虑如何把改革 的“先行先试”权力转成重大的生产力。 其他四个方面是实行东疆保税港，提高对外开放的等级；财税给予必要的优惠政策，鼓励发展高科技产业、自主研发产业等；金融方面改革的政策；土地的流转、出让、转让等方面，以及小城镇建设方面的优惠。 皮黔生说，目前天津滨海新区的开发迎来难得历史机遇，滨海新区正在加快基础设施建设，实施一批重大项目，搞好综合
2、配套改革，尽快发挥先行先试的示范带动作用。 天津滨海新区是中国继深圳、上海浦东之后重点开发的地区。国家希望通过开发天津滨海新区带动环渤海地区的发展，进而带动整个北方地区的发展。 天津滨海新区包括塘沽、汉沽、大港三个行政区的全部用地及东丽、津南两个行政区部分用地，陆域面积约平方公里。年，滨海新区实现生产总值亿元，增长。,第一节 经营决策,（一）决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”杨洪兰，1996 “所谓决策，是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容和方式的选择或调整过程”周三多，1999,一、决策的定义、原则与依据,（二）决策的原则满意,为什么不
3、是最优？ 最优只是理想化，现实生活中不可能最优。 信息不完全 利用能力有限 未来的不确定性,（三）决策的依据信息,沃尔玛是如何有效管理其每年几千亿美元的生意呢？为什么沃尔玛的商品价格比竞争对手更低呢？这一切都源于其高超的信息管理技术，源于公司创始人山姆沃尔顿的不懈努力，他早年服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的沟通和信息系统的建设。这也成为沃尔玛的一大传统，对于那些想急于改善流程、降低成本、提供服务质量的企业来说，或许可以从沃尔玛的信息管理实践中得到重要的启发。 企业数据的随需所动：对于企业来说，通过电话、网络以及分销渠道，在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据是非常重要的，这有助于加
4、速其它的商务过程，把握每一个销售的机会从而提高信息技术的投资回报率。 沃尔玛有超过100多家供应商使用电子标签，在全球沃尔玛的购物中心里面有超过100万个扫描阅读器，这一切大大改善了物流管理的流程。我们关注的中心是监测货价上的商品，保证能够即时补充顾客需要的商品。,二、决策的类型（上）,按决策影响的时间分： 长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。 短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。 按决策重要程度分（附图：管理层次与决策） 战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。 管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。 业务决策：为日常工作提高效率而作出。 按决策的重复程度分：
5、 程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循 非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。,管理层次,花在不同类型决策上的时间,二、决策的类型（下）,按决策的起点分 初始决策 追踪决策 按决策的主体分 集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示 个人决策。 按决策所处的条件或环境的可控程度分 确定型决策：条件可控，各方案结果确定。 非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。 风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。,三、决策过程（七个步骤）,识别机会或诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评价备选方案 选定方案 方案的执行 监督和评估,第二节 经营决策方法,定性决策方法，是指难以量
6、化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法： 头脑风暴法 德尔菲法 电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0l评分法）,一、定性决策方法,1、德尔菲法,德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。,德尔菲法的步骤：,2、头脑风暴法,主要在于搜集新设想。 做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，
7、不受任何约束。 原则： 不讨论、不评价 想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法 独立思考，广开思路，想法越新越好 可以补充完善已有建议,3、电子会议法,电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。 电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。 缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。,4、哥顿法,哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法，与头脑
8、风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。,5、淘汰法,即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满意度，如规定投资回收期为3年，超过3年的方案就予以先行淘汰。规定约束条件。凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资金来源为1000万元，凡超过1000万元的投资方案应予以淘汰。根据目标主次筛选方案。在多目标决策时，
9、决策者可根据目标的必要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。,6、环比法（01评分法）,在所有方案中两两比较，优者得 1分。劣者得 0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。,举例：,二、定量决策方法,活动方案决策方法,确定型决策的决策方法,非确定型决策的决策方法,风险型决策的决策方法,线性规划法 盈亏分析法,乐观法 悲观法 后悔值法 乐观系数法,期望值法 决策树法,1、线性规划法,线性规划法简介 线性规划法是一种运筹学方法，其实质是用来解决稀缺（有限）资源在有竞争的使用方向上如何进行最优分配的问题。如:有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域
10、上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小,等等。 线性规划法就是在一定线性约束条件下,寻求某一线性目标函数最优值的方法。,（一）确定型决策,线性规划法的步骤,确定影响目标的变量； 列出目标函数； 列出约束条件； 求出最优解，做出分析决策。 例题3-1：p98,解 题,设X1和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型： 目标函数 Max F(Xi)=50X1+90X2 约束条件 60X1+40X2 1200 450X1+150X26750 100X1+200X25000 X10 X20,解：设A、B 组各发射 x、y 分钟。 Max Z = (30*
11、1.2) x + (40*0.8) y = 36 x + 32 y 30 x + 40 y 1200 0 x 20 0 y 35,练习题：,总共只有1200发火箭弹的两火箭发射组，A 组和B组每分钟各能发射30发和40发火箭弹；平均两组每发各能覆盖敌阵面积分别为1.2和0.8平方米;战斗上要求两组同时发射,且时间分别不能超过20分钟和35分钟。为了对敌阵达到尽可能大的覆盖，问A、B组各应该发射多少分钟？,Max z=36x+32y=3620+3215=1200 解得A组和B组，各发射20、15分钟时有最大值为1200平方米,2、盈亏分析法,量本利的关系 本-量的关系: C=F+V=F+Q 其中
12、：C-总成本 F 固定成本 V 总变动成本 单位变动成本 Q 产量 量本利关系： S=C+P = F+ Q+ P,其中：S销售收入，P盈利,决策的方法（盈亏分析法的计算）,产量（销售量）法 S=Qw （w为单位产品售价） C=F+V=F+ Q 在盈亏平衡点：S=C 设Q0为保本（盈亏平衡点）产量， 则 Q0=F/(w- ) 销量为Q时求盈利P ： P= S- C = (w - )Q-F 当盈利为P时求销量Q Q=(P +F)/(w - ) 安全边际=方案产量-保本产量 安全边际率=安全边际/方案产量,例 题：,某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，单位产品售价20元，单位产品变动成本
13、15元。求 (1)、盈亏平衡点的产量；(2)、目标利润为50000元时的产量；(3)、产量为15000件时的利润；(4)、固定成本增加10000元，产量为15000件时的盈亏平衡价格。 p101,（二）非确定型决策方法,1、乐观法 乐观法也称为大中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采取何种经营方案都能取得该经营方案的最好效果，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种自最好自然状态下的效果值，然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。 乐观法在实施时会具有一定的风险，故又称之为冒险法，一般情况下应该慎重采用
14、。,2、悲观法,悲观法也称为小中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，即与最差自然状态相应的效果值，然后进行比较，找出在最差自然状态下仍能够带来最大效果或最小损失的经营方案，并把它作为决策方案。 悲观法又可以称为保守决策方法。,3、后悔值法,后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的经营方案会取得更好的效果，企业无形中遭受了就损失，那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是：力求使后悔值尽量小。 根
15、据这个原则，在决策时首先计算出各经营方案在自然状态下的后悔值（用经营方案在某自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差），然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。,4、折衷法,折衷法也称为现实估计值法，它是对乐观法与悲观法的折衷，因为完全乐观不太现实，而完全悲观不免又过于保守，因此，折衷法是在这两个极端中求得平衡。 决策者可以根据自己的判断，给最好的自然状态确定一个乐观系数，给最差的自然状态也确定一个悲观系数，两者之和为1，然后用各经营方案在最好的自然状态下的效果值与乐观系数的乘积，加上各经营方案在最差自然状态下的
16、效果值与悲观系数的乘积，得出各经营方案的期望收益值，然后据此比较各经营方案的效果，作出选择。,（三）风险型决策方法,构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件： （1）存在决策人希望达到的目标； （2）存在两个以上可供选择的行动方案； （3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态 （4）各行动方案在不同状态下的益损值可定量表示； （5）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。,1、决策树法,决策树的结构 决策树法的步骤 决策树法的例子,决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出 “-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。,决策树法的步骤,绘制决策树 计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的
