《流程改进培训》ppt课件

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1、流程设计和流程改进,课程目的,为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理，首先要了解流程，和每个流程内的输入、工具和输出的概念； 推行项目管理必须对现行组织的流程进行改进。,传统组织模式,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,来自于传统经典军队模型 决策和指挥设在组织顶端 显示了一种上下级汇报关系,供应商,客户,工作垂直流动,传统组织模式,解决问题的步骤 向上沟通； 在顶部进行分析和制定决策 向下发布命令 丢失了什么 顾客 产品和服务 工作过程中应创造的价值,流程组织模式,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,显示了在传统组织模式下丢失的三个要素 绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间 可以看到组

2、织是流程勾勒的网络,供应商,客户,工作水平流动,两种组织模式对比,业务流程,未来企业流程模式,供应商,企业,客户,业务流程,业务流程,CRM,SCM,CRM,SCM,企业应用集成,流程设计,流程的定义,一系列 工作任务,输入,输出,资源 人力 材料 设备 方法,流程举例 市场营销 项目管理 采购 设计 制造 质量 安全,流程相关概念,流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客）的过程； 供应方：提供输入的个人； 输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通过流程转换成输出，是流程/活动的出发点； 转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和程序，通过这一过

3、程，把输入处理成有附加价值的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易的和信息的；,输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供给另外一个个人-顾客。然后顾客使用，消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客； 顾客：输出的接收人或一个组织单元； 反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述； 界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间；,流程相关概念,流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一个个人； 利益相关人：与这个流程有利益关系的所有

4、人； 核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们 在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同； 澄清组织中低效和无效的区域和部分； 是重新配置流程和资源的关键所在。,流程相关概念,常用流程模式,流程模式,供应商,流程作业人,顾客,界面,界面,反馈,要求,输入,要求,输出,反馈,流程所有者,流程设计的原则 流程最佳化而不是职能的最佳化 从职能设计 到流程设计,流程提高是影响深 远的改革方案,流程导向 完全负责有关业务所有方向界面 确保公司内外完全的客户导向 消除影响组织沟通的障碍,流程设计的七个步骤,流程定义,设立衡量基准,衡量业绩,固化流程,设立目标,设

5、计提高计划,执行计划,第一步定义流程,设置精确的界限和责任划分； 定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、规则限制； 列出所有的输入、输出、人、材料等； 列出流程的顾客； 描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。,输入,流程任务,输出,购买申请 供应商标书 成本/价格分析 技术评估,定义流程图示,供应方,计划部门 工程部门 外部供应商,开始任务：购买申请,招标 发布草拟订单 接收/评估供应商标书 制定谈判计划 谈判合同 编写采购文件,流程要求来源 政府要求 合同要求,信息系统,结束任务：发出订单,订单 采购文件,顾客,外部供应商 采购部门,流程所有者 魏军,画出核心业务流程： 搞清事

6、件发生次序； 确立流程间的界面； 辨认界面内的关键操作人和职能组； 搞清在次流程间交流的产品或服务； 搞清供应方和顾客界面。,流程图画法,用数字代码确认次级流程：比如 9.0核心业务流程 9.1职能流程A 9.1.1次级业务流程X 9.1.2次级业务流程y 9.1.3次级业务流程Z 9.2职能流程B,流程图画法,列出所有参与这个流程的所有主要功能小组； 通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图； 在次流程中规定每项更具体的任务； 并列出绩效指数： 确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和限制，比如法律； 为精确修正和熟悉流程的人一起审查流程图。,流程图画法,FTEs 周期 成

7、本 质量 数量 (FTEs=85 52=2080hrs/year),流程图画法,终点,常用的流程图标,任务,决策,椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束） 长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往代表另外一个微观的流程图） 菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表备选方案 代表流动方向,流程图画法,A,文件,储存,表明来自上一个流程或去向下一个流程或另外的页面,代表信息,代表等待进一步处理（执行，决策，批准）的产品,代表工作转交,常用的流程图标续,流程图示范,购买需求,项目管理,供应商,工程师,成本分析,采购人,采购管理,采购顾问,标书,技术评估,成本/价格,评估标书，做谈判计划,未定义订

8、单,招标,评标,采购文件,订单,谈判合同,接到购买需求,采购分析,谈判计划,采购文件,订单,采购文件,第二步设立衡量基准,确认控制点； 设计综合平衡的衡量基准； 设立衡量程序和明确评估方法； 如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。,平衡记分卡,愿景 战略,财务 为了财务上获得成功，我们怎样向公司的投资人表现,客户 为了达到公司的愿景，我们应该怎样在我们的顾客面前表现,内部业务流程 为了满足投资人和顾客要求，我们应该采用什么样的业务流程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该怎样使能力适应外界的变化并持续成长,第三步评估绩效,根据以前的几个报告期的绩效评估结果，为当前的绩效建立基准； 分析每个评

9、估基准，确认清晰的改进点； 用统计分析方法，比如控制图来评估流程； 在职员大会上沟通流程绩效；,评估流程绩效,效率,效果,资源是如何运用； 效率是相对的和可以比较的； 测量方法是 成本测量：资源消耗最低化； 偏差测量：消除浪费和错误； 周期时间:系统地减少把输入转换成输出的时间。,输出：一个流程的可以输出产品的能力 结果：输出的结果可以满足顾客需求的能力,评估流程绩效,第四步固化流程,解决明显出现的问题； 使用根由（鱼刺图）分析来消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因； 确认和比较当前流程所产生的绩效与基准和过去的绩效比较； 固化流程（用制度，和信息系统）。,第五步设立目标,确认新目标来支撑公司

10、新战略； 形成一个可以提高领域的表； 确认相关部门的绩效目标和责任以及沟通方式； 确认目标和工作优先次序。,第六步设计提升计划,审查在步骤5（设立目标）形成的目标优先次序； 使用头脑风暴等方法，确认机会和准备多个方案； 考虑各种因素，综合研究，确立最好的可行方案； 选定一个流程试点。,精简流程的工具 消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件； 消除重复； 评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献； 简化流程的复杂性； 缩短周期； 标准化：固定一种方式来完成某项工作。,精简流程,第七步执行提升计划,与内外客户审查修改好的计划； 更新未影响的程序； 沟通和进行培训； 通过监控评

11、估基准使改进结果有效化； 如果目标不能实现回到步骤6（重新设计提升计划）； 如果达到了目标，需要重新设立目标回到步骤5（重新设立目标）； 持续改进返回步骤3（重新评估流程绩效）。,画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。,流程改进,1.流程改进的定义,BPI（business process improvement) BPR(Business process reengineering) 流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计业务流程以实现使关键绩效获得巨大提高的目标，比如成本，质量和速度。,2.流程改进目的： BP

12、I并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。,通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值,时间如， 投标签合同时间 设计计划时间 建设施工时间,质量如， 重复工作 客户回报 服务质量,成本如， 设计、采购、建设成本 试运行成本,风险,3.流程的优化-四个杠杆因素,BPI并不只是优 化单个流程而是 整个流程,优化流程中各步之间的合作 如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户要求中的责任 组建跨职能的质量管理小组,使流程的工作目标更明显 如 编写执行时间表的衡量标准目录 重新定义执行流程中的过程时间偏差,改变流程设计

13、如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈,改变流程通过量 如 减少工作规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作.） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购管理 创造新的业务,4.流程改进的核心-流程改革家,董事会,执行委员会,流程改革家,项目小组,项目 成员,经理/一线员工,提出业务计划和准备 实施所需文件和决策,支持 技术 资源,支持 培训 方法 指导,决定跨流 程议题,概念和实施承诺的讨论,5.“流程改革家”领导流程改革,必须把微流程项目当做自己 的业务； 直接且仅对高级管理层负责； 自己定义目标和行动； 由流程专家提供支持； 各业务部门经理仍对日常 运作负责。,高级管理层指导

14、委员会,流程改革家,再造流程 再造计划 实施/控制,流程改革家的角色,蓝图,基本实施,6.以具体承诺代替平均的目标,传统方式 平均目标（“观点障碍”）,BPI方式 针对具体承诺的三个衡量尺度,时间:下降30%,质量 实施TQM成功率提高15个百分点,成本或收入 成本下降25%,分析 单元,目标,1 2 3 4 .,成本 40% 成本 30% 成本 20% 成本 10% 成本 40%,来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神,7.根本性地重新设计,流程 工作,BPI方式,传统方式,旧流程 新流程,旧流程 “无浪费流程” 新流程,流程 工作,陈旧流程简单优化和增加（

15、如 纠正每个流程阶段中的错误）,寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程,现有流程的改进,引导一个“无学杂费流程” （成本和时间）而开创更好的新流程,8.流程改进步骤,环境变化 范围 客户要求,了解当前的流程 形成假设,变更假设 测试评估 偏差分析 重新设计,执行变更 人 流程 技术 法律/规则 政策,启动,定义,设计,实施,变更管理,启动阶段,A-1.流程改进需求分析；了解变化和客户需求,A-2.识别关键企业特性,A-3.为流程改进活动设立组织,A-4.发现机会和定义流程改进工作范围,A-5.对要采取的行动和达到的目标做假设分析,定义,B-1：定义数据收集方法,B-2: 定义工作流程,B-3：分析流程、技术和方法,B-4：实施组织的，技术和文化的评估,B-5：分析商业环境,B-6：发现提高机会,设计,C-1：搜集最好的方案和基准,C-2: 研究构建可行模式,C-3：使商业目标承认,C-4：执行偏差分析分析影响因素,C-5：重新考虑战略方向,C-6：执行成本，效益和风险分析,C-7：重新定义未来的目标,实施,D-1：制定实施方案,D-2: 为要实施的流程定型,D-3：精细定义要实施的流程,D-4：精细成本，效