f13房地产经济发展战略

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1、13 房地产经济发展战略,13.1 房地产经济发展战略 13.2 房地产企业发展战略 13.3 本世纪初期中国房地产经济 发展战略的选择,13.1 房地产经济发展战略,一、住宅主导产业理论 住宅产业：各种产业中跟住宅有关的行业的集合，建设、经营、销售的全过程。 主导产业：经济增长过程中，本身具较高增长率，且能带动其它部门增长的产业。,主导产业的三个基本点：,1. 能有效吸收新技术 2. 较高增长率 3. 能带动其它产业发展，具有扩散性： （1）回顾影响 （2）旁侧影响 （3）前瞻影响 对提供生产资料产业的影响 对所在地区的产业的影响 对新工艺、新技术、新能源、新材料影响,注,关键是 1 和 3

2、 中的（3），故须强调吸收新技术。 对于 1 由于建筑用的是低档材料，有时反而会阻碍上游产业的发展。,二、房地产业技术进步,1房地产科技创新战略 2房地产业技术进步论 3我国住宅产业现代化,住宅产业现代化水平较低 的主要表现：建筑设计与市场需求脱节；住宅建设劳动生产率低；住宅建设工业化程度低；主要以传统建筑材料为主；设备和模数体系不健全；制成品质量差。,住宅产业现代化：以科技进步为先导，以改善住宅使用功能和居住环境为宗旨，以提高生产率和质量为目标，在科学规划基础上实现标准化设计，工业化生产，规范化管理的社会化大生产。 注土地、劳动、资本、技术四大要素。,三、房地产非均衡发展,（一）房地产发展时

3、空差异的非均衡 （二）房地产市场的非均衡发展 （三）房地产投资结构的非均衡 （四）房地产经济非均衡发展分析,（四）房地产经济非均衡发展分析,1.时空差异的非均衡 2.房地产经济市场非均衡 （1）供需不平衡 （2）价格和购买力不平衡 3.房地产投资结构非均衡 （1）经济开发区盲目增多 （2）高档品过多 （3）购置费过高，其它费用多 4.房地产市场体系不均衡 一级市场活跃，二、三级不发达,13.2 房地产企业发展战略,一、房地产企业竞争战略 （一）企业竞争战略概述 企业战略是企业在市场竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。,

4、（一）企业竞争战略概述,企业战略体现一定的经营思想，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。它具有全局性、长远性和相对稳定性、风险性、创新性等特征。 企业战略分为成长战略和竞争战略，这里重点探讨竞争战略,（一）企业竞争战略概述,竞争战略是指企业在特定产品与市场范围内，为了取得优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。它主要是解决如何去参加竞争，赢得竞争优势，改善竞争地位，以克敌制胜的问题。 竞争战略是从企业自身所处地位决定的，处于优势地位的企业，通过这种战略来维持并扩大这种优势；处于劣势地位的企业，要以竞争战略去改变或缩小同优势企业的差距。,（二）房地产企业制定竞争战略的必要性,企业

5、必须适应市场，研究市场的变化趋势，谋划自己的行动策略。 企业面对国内外众多竞争对手，必须提高自己的竞争实力，在竞争中求生存发展。,（三）房地产行业竞争分析,房地产行业存在五种基本的竞争力量：现有的竞争对手；潜在的竞争对手；替代品的威胁；供方的侃价能力；买方的侃价能力。产业竞争激烈程度和产业的利润率就取决于这五种基本竞争力量。,1现有的竞争对手,影响现有企业之间竞争强度的因素很多，当竞争者个数多且规模和能力比较接近，产品需求增长缓慢，竞争者的产品和服务差异极小等情况下，企业之间的竞争就会变得激烈。由于竞争者可以利用许多形式和不同强度的各种竞争手段来争夺优势地位，企业家必须搞清楚竞争对手使用的经营

6、战略，并确定竞争企业之间的力量对比。,1现有的竞争对手,经过多年的发展，目前我国的房地产业已逐渐走向成熟，但竞争却异常激烈。据统计，我国从事房地产开发的企业约5万家左右，为了赢得市场，各厂家纷纷在价格、房屋质量、配套设施以及品牌形象等方面进行激烈的竞争。同时，实力强大的房地产企业纷纷走出自身所在的城市，向异地的房地产市场进军。 在这种情况下，房地产企业只有充分利用自身的资源优势，形成自身的核心竞争能力，才能在竞争中取得一席之地。,2潜在的竞争对手,对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒和企业对新进入者的预期反应。,进入壁垒的形成主要有：,规模经济、产品差异、资本需求、获得分销渠道、政府

7、行为和政策。房地产企业必须注意潜在竞争者的威胁。 我国加入WTO以后，外国知名的大型房地产企业集团将积极抢滩中国，这些房地产企业无论在资金实力、技术或是营销手段等方面都具有非常明显的优势。 因此，国内房地产企业必须考虑这些潜在竞争者的威胁。,3替代品的威胁,替代品的竞争力量主要在于低价、优质或适用，这些会迫使企业降低价格、减少市场份额、从而限制收益。 替代品的价格越低、质量和绩效越高、消费者的转换成本越小、竞争力就越强。对于房地产业而言，由于房地产产品本身的特性，决定了它的不可完全替代性。 房地产产品有区位上的差异，即使是在相同的区位，同一栋建筑，也存在着楼层、户型、朝向等方面的差异。,4供方

8、的侃价能力,供方侃价实力取决于： 供方产业由几个公司支配，而且集中化的程度是否比买方产业高； 供方没有受到替代品的威胁； 供方的产品已经形成差异化或已经建立起转换成本等。,4供方的侃价能力,房地产企业经营的对象是房屋和土地，尤其是城镇国有土地，作为一种位置固定、用途多样、数量有限的稀缺资源，其供给状况直接决定了房地产业的发展。 这使得作为房地产企业土地的主要供应方，政府具有很强的议价能力，对房地产企业的经营利润水平具有重要的影响。,5买方的侃价能力,买方的侃价能力决定了他们在压低价格、要求较高的产品质量或获取更多的服务的力量，从而促使企业间相互倾轧来影响产业中现有企业的获利能力。 买方的侃价能

9、力取决于：是组织集中购买还是顾客零散购买；房地产公司的经营差异；顾客与开发商存在较大的信息不对称；潜在的需求。,（四）房地产企业的SWOT分析,面对日益激烈的房地产业的竞争，只关注行业竞争情况是不足够的，更重要的是对企业自身进行分析，通过对自身的分析建立自己的竞争战略。 在企业对竞争战略作出选择之前，必须对企业内外因素进行综合的分析。 SWOT分析就是针对企业内外环境中关键战略要素进行匹配，是企业战略分析和选择的重要指南。,（四）房地产企业的SWOT分析,企业的内部条件包括优势（S）和劣势（W） 企业的外部环境包括机会（O）和威胁（T） 这种分析方法的基本出发点是企业的战略应该以己之长，克敌之

10、短，利用机会，避免威胁；既能积极地进攻，又能积极地防御。,（四）房地产企业的SWOT分析,制订企业战略就是要使企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁达到积极地进攻，或者能够使企业利用机会和长处来克服自己的弱点和避免威胁的打击。 通过优势、劣势、机会和威胁进行匹配可以设计出四大类基本战略：SO战略、OW战略、ST战略、WT战略。,1SO战略,SO战略是依靠企业内部优势和利用外部环境的机会而设计的一种战略方案。 当房地产企业内部有优势，而且外部环境的机会也很大时，应采用SO战略。,2OW战略,OW战略是利用外部环境的机会，克服企业内部某些劣势而设计的一种经营战略方案。 当房地产企业内部条件处于

11、劣势，但是外部环境机会很多时，企业应采用OW战略。,3ST战略,ST战略是依靠企业内部优势，避开外部环境给企业带来的威胁而设计的一种战略方案。 当房地产企业内部条件很有优势，但是外部威胁也很大时，应采用ST战略。,4.WT战略,WT战略是为了减少企业内部劣势和回避环境对企业的威胁而设计的一种经营战略方案。当房地产企业内部条件处于劣势，而且外部环境又很不利时，应采用WT战略。,（五）房地产企业的核心竞争力分析,90年代初，战略管理学家哈默尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力理论。 根据现有的研究，结合房地产企业的特点，可以将房地产企业的核心竞争力界定为企业各方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同的技

12、术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。 核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。,（五）房地产企业的核心竞争力分析,从房地产企业价值链本身入手，可将房地产企业核心竞争力具体界定为： 市场(全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等)、 品质(项目管理品质保证、规划设计品质保证、工程质量品质保证、产品文化和艺术品质保证)、 品牌(整体企业形象、项目产品形象、企业人员形象、营销组合能力、整合传播能力、全过程个性化服务能力)。,（五）房地产企

13、业的核心竞争力分析,对于房地产企业核心竞争力的界定，不仅具有一般企业的特征，还具有房地产行业和企业自身的特点，如受国家政策导向性强，产业联动性强，受市场波动影响大，在开发过程中受资金、市场环境、目标控制等问题影响较大，需要开发企业有很强的资源整合能力等等。,房地产企业最重要的核心能力是三大 资源和三大能力，即： 人力资源、资金资源和土地资源； 营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力,人力资源,人力资源是促进房地产企业可持续发展的重要保证。房地产行业是一个对人才要求较高的行业，对房地产专业人员具有特定的要求。 核心竞争力培育的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即

14、规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。 因此，要在房地产开发企业中引入与强化人力资源管理，培育、引进、留住高水平的管理人才和技术人才，加强房地产企业的人力资源管理，促进人力资源转化为人力资本,资金资源,资金资源是房地产企业可持续发展的重要因素。房地产开发企业是一个资金用量大，占用时间长，风险大的企业。房地产作为资金密集型行业，资本规模将会成为竞争的重要砝码，这是因为资金雄厚的企业可进行大规模开发，形成规模优势，进行规模经营，而且大规模开发项目配套齐全、规划一致、居住环境优美，可以大幅度降低成本，提高资源的利用效率。,土地资源,土地资源是房地产企业实现可持续发展的坚实基础。土地

15、资源是房地产开发的核心资源，获得优质低价的土地成为房地产开发最为关键的能力。房地产开发企业拥有大规模的土地资源，以纵向一体化的企业运作方式，形成整体建设开发的产业链。,营销策划能力,营销策划能力是一种导向行为，是贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场。,规划设计能力,规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素。实行适宜的规划，使居住小区充分满足目标客户的需求。,技术创新能力,技术创新能力是企业为适应人们生活水平和居住水平的提高，以及对房地产商品的质量、功能提出的新要

16、求，通过研究和开发而形成的增加建筑、建材及相关产品的科技含量，获得新技术和新产品的能力。,问题,我国房地产企业竞争战略的现实选择？,二、房地产企业总成本领先战略,（一）总成本领先战略概述 所谓“总成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。,（一）总成本领先战略概述,其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，总成本领先战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。,（一）总成本领先战略概述,企业采用总成本领先战略的动因主要是要形成进入障碍、增强议价能力、抵御替代品的威胁、保持领先的竞争地位。,（一）总成本领先战略概述,总成本领先战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。 产品成本低，可以使企业处于低成本高利润的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更