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1、绩效管理,聚成管理培训股份有限公司 培 训 师 诚邦企业基础管理实战教练营 总 教 练 博天企业投资管理咨询公司 金牌讲师 智博职业技术培训学校（人力资源管理师）特聘老师,张 团 主讲 2014年9月,1. 绩效管理系统的设计,2. 员工绩效考评,第 四 章 绩效管理,第 一 节 绩效管理系统的设计,绩效是什么？,绩就是业绩，企业有企业的目标，个人有个人的目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。,绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织
2、的承诺。 绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两大部分。 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。（见：当代实业绩效管理制度） 绩效管理程序的设计：分为总流程设计（从企业宏观角度对绩效管理程序进行的设计）和具体考评程序设计（在小范围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。 关系：两者相
3、互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。制度设计体现经营理念、价值观、HR策略，程序设计从程序、步骤、方法上，保障制度的实施。（见：2014绩效大全）,二、对绩效管理系统的不同认识,激励发展,过程指导 （关注思想）,目标设计 （针对岗位职责）,考核反馈,包括绩效工资的设计方法 和分配方式、培训发展计划,1、作为结果的目标设计： 数量、质量、时间、成本 2、作为行为的目标设计： 态度、努力程度、能力等,考核涉及结果和行为两方面,考核前管理者对员工的激励（非正式激励的途径和方法）、反馈（正面、负面反馈）、辅导（纠正、示范、培训）,国内一般意见， 以员工为中心的干预活动,奖 励,激 励,指 导,控 制
4、,绩效工资制盛行， 受工资总额限制,问题是什么？ 应该如何做？,注重长期、短期结合,关联动机的两个方面：目标设定与员工参与,国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一 系列绩效改进,能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程,5、应用开发阶段,1、准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系,提出各类人员的绩效考评要素 和标准体系,选择考评方法,“谁来考评、考评谁？”,“考评什么、 如何进行衡量和评价？”,“采用什么样的方法？”,对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求,“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”,（一
5、）准备阶段（前提、基础）,准备阶段的四个基本问题,“谁来考评？考评谁？”,考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成（生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员）。 考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。 考评者越多，结果越客观。 培训考评者（培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）： 绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的基本理论和方法 绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点 绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点 各种误差和偏误的杜绝和预防 如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩效
6、面谈等。,“考评什么？如何进行衡量和评价？”,结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质,在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比 赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过 程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会， 并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精 雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的 和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。,“采用什么样的
7、方法？”,选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向,主要考虑： 考评周期的确定 工作程序的确定P224流程图,“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”,1、确定 绩效目标,2、贯彻 实施绩效 计划,3、采集 相关信息， 做好面谈 准备,4、绩
8、效 面谈,5、工作 计划、改 进计划,绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： 两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平）,（二）实施阶段,注意问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 a、目标第一 b、计划第二 c、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度） d、指导第四 e、评估第五 2、收集信息并注意资料的积累。（主管采集） a、以文字形式 b、第一手资料？他人观察的结果？ c、详细记录时间、地点、参与者 d、对行为过程、行为环境和结果做出说明 e、考评时，以文字描述记录为依据,（三）考评阶段（重心）,考评
9、的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性考虑、信息不对称、数据不准确等。 考评的公正性。 建立两个系统：员工绩效评审系统（监督、结果复审复查、严重争议调查甄别）、员工申诉系统（允许提出异议、给考评者一定压力、减少矛盾冲突）（见：员工申诉制度及流程 ） 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈,（四）总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断。（见：企业诊断表、某企业诊断报
10、告、盖洛普Q12） 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会。（年度涉及晋升、加薪） 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。,（五）应用开发阶段（终点+起点）,重视考评者绩效管理能力的开发。（培训“导演”的管理意识和技能） 被考评者的绩效开发。（双重功效：升职加薪、提高工作积极性和创造性；加强对“主角”的关怀） 绩效管理的系统开发。（各阶段的侧重点：准备阶段-提供前期保全、实施阶段-验证有效性、总结阶段-发现问题查明原因、应用开发阶段-将改进计划变为现实） 企业组织的绩效开发。（从我做起，针对问题，分清主次，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局绩效的提升）,二、绩
11、效管理系统的评估,（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力,第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第
12、三单元：绩效面谈与绩效改进,定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。 内容：签订绩效合同 目的：使员工明确自身工作目标 形成书面文件，作为考评依据 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发 明确考评指标、考评周期,一、绩效计划的目的和内容,双向式：员工参与承诺+管理者互动沟通,二、绩效计划的特征,（一）绩效计划是一个双向沟通的过程 有助于体恤下属实际、目标制订科学 有助于目标实现 参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 做什么-绩效目标 如何做-实现目标的手段
13、,能力要求：一、绩效计划的实施流程,（一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工（自下而上、自上而下） 具体内容： 1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等 2）让员工了解个人信息： a、工作分析职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈,（二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。 沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与 沟通过程：a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果） b、确定关键绩效指标（smart原则）
14、c、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束（约定下次约谈时间）,达成以下共识： 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。 4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。 5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。,（三）形成阶段,二、绩效合同的设计,绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方
15、向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。 内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、签字确认。（见：业绩合同）,第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进,总分类：,一、绩效考评方法的分类,（一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”， 内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、
16、创新能力、计划能力等。 效果：考评操作性、信度效度较差,（二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？” 内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。 效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。,（三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。 Ps:采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含工作内容和工作质量。,二、行为导向型主管考评方法,（一）排序法（排列法、简单排列法）
