《国际商务战略》ppt课件

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1、第五章 国际商务战略,教学目的和要求,掌握国际经营战略的概念和基本特点。 了解战略管理的一般过程。 熟悉战略分析的基本内容。 掌握战略规划的主要方法。 比较国际经营的三种战略模式。 了解跨国并购与跨国战略联盟。,2,第一节 战略管理概述,一、国际经营战略的基本概念及其特点 （一）战略的基本概念 战略是通过有效的整合企业内部资源，以在变化环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场需求。 -Johnson, Scholes (1999),3,战略的层次,宏观战略：从整体和全局角度把握企业的未来发展方向和经营目标。 中观战略：企业关注在某一特定市场上获取竞争优势。 微观战略：考虑

2、如何组织企业内部资源来执行宏观和微观战略。,4,（二）国际经营战略及其特点,国际经营战略的定义： 企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择和进入，达到最优整体效益而作出的全局性、长远性的谋略和规划。 特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性。,5,二、战略管理及构成,6,1.战略分析 环境分析、经营方向和战略目标,2.战略规划 战略规划模型、战略模式及选择,3.战略实施 战略实施计划、战略控制、战略调整,第二节 战略分析,一、环境分析 （一）外部环境分析 外部环境对企业的重要性： 1.企业的发展离不开外部环境，也避免不了外部环

3、境的影响。 2.外部环境是不确定的。全球化和科学技术的进步让外部环境更加复杂和动荡，增加了企业经营的不确定性。,7,（一）外部环境分析,1.PEST分析 2.市场结构分析 3.产业结构分析,8,1.PEST分析,（1）政治分析（政治体制、政治稳定性、外贸与外资政策等）； （2）经济分析（经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、通货膨胀和资金供给）； （3）社会文化分析（人口分布、收入分布、国民教育程度等）； （4）技术分析（科学技术发展水平） PEST旨在解决： 本企业能否进入该国开展跨国经营；企业跨国经营的障碍；本企业是否能克服障碍,9,2.市场结构分析,根据经济学理论分类： （1）完全竞争

4、市场。 大量商品和劳务的提供者（卖方）和顾客（买房），各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买房的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。 （2）完全垄断市场。垄断企业自主安排生产，决定价格。但仍然有一定的价格弹性。,10,2.市场结构分析,（3）不完全竞争市场。存在一定数量（少于完全竞争市场）的企业，彼此进行一定程度（小于完全竞争）的竞争。比较接近现实市场，特别是大宗消费品的实际情况。 （4）寡头垄断。少数几家寡头企业占有某一行业或产品的较大市场份额，并联合制定寡头垄断价格。,11,3.产业结构分析,迈克尔.波特（Michael Porter）“五力”模型。 产业的竞争态势由五种竞争

5、力组成： 现有产业竞争对手； 潜在进入者； 买方的议价能力； 供方的议价能力； 替代品的威胁,12,波特的竞争战略模型,13,现有产业竞争对手之间的竞争态势,供方,买方,潜在进入者,替代品,潜在进入者的威胁,替代品威胁,买方议价能力,供方议价能力,（1）现有产业竞争对手,第一，主要竞争对手的数量及其产品性质，它们的竞争优势或劣势以及彼此的竞争力量对比； 第二，竞争对手目前的竞争战略，改变的和可能会有的竞争方式，收购战、广告战、价格战、服务站； 第三，竞争对手之间的竞争行为与产业结构提升，产业升级之间的关系。,14,（2）潜在进入者,有能力竞争但是还没有加入行业竞争的企业。 进入行业竞争的障碍：

6、 （1）规模经济障碍。 （2）产品差异障碍。 （3）销售渠道障碍。,15,（3）买方的议价能力,买方议价能力强会导致整个行业的利润下降； 1.大宗进货提高了买方的谈判地位。 2.标准化产品提高了买方的议价能力。 3.后向一体化增加了买方的谈判力量。,16,（4）供方的议价能力,供方通过对自身商品的控制提高自己在交易过程中讨价还价的能力。 1.如果供方相对集中，由少数几家垄断，并且在买方相对分散的情况下，供方的威胁较大。 2.无差异产品。导致出售范围扩大，从而提高供方的提价能力。 3.前向一体化。生产原材料企业向生产加工发展，将增加企业的议价能力。,17,（5）替代品,某个产业内的所有企业都在与

7、生产替代品的产品竞争，替代品的威胁是不可避免的。 企业必须不断进行质量改进，提高营销能力，改善客户服务，提供更有效的产品，以增强与替代品的竞争力。,18,（二）内部环境分析,1.资源分析和评估 （1）物质资产。 数量、质量和形态。 （2）技术资源。 技术优势和技术潜力 （3）管理能力。 决策层的思想、管理效率、管理的技术,19,（二）内部环境分析,1.资源分析和评估 （4）市场营销能力。 市场占有率、增长率；渠道；促销手段。 （5）财务资源。 筹资能力、资金转移能力、财务管理能力、会计制度。 （6）人力资源。 人力的数量、质量和结构。 （7）社会形象。,20,（二）内部环境分析,2.核心能力分

8、析 核心能力：指企业可以在市场中保持和获得的竞争优势。 用对比法判断核心能力： 1.纵向对比。企业的资源和表现是否比过去有所提高 2.横向对比。企业的资源和能力与同行业的资源，特别是最好的资源相比的差别情况。,21,（三）SWOT分析,22,二、企业的经营方向和战略目标,1.收益性目标。由表明企业盈利能力和盈利水平的指标构成。 利润总额 年利润率 投资收益率 销售收益率 股份红利等,23,二、企业的经营方向和战略目标,2.成长性目标。由表示企业发展的指标构成。 产品总量 产品总类 销售总额 资本总额 竞争能力 市场份额 市场分布 子公司数目 在同行业中的排位,24,第三节 战略规划,（一）三种

9、基本战略,25,1.总成本领先战略,总成本领先战略是指通过一系列手段取得某行业内的全面成本领先地位，以低价格提供与竞争对手具有相似价值的产品或服务。 总成本领先战略要求企业在同行业中取得最大的市场份额，实现规模经济，严格控制成本和管理费用。 在研发、服务、销售、广告等各方面把单位产品的成本降到最低。,26,27,2.差别化战略,差别化战略是指通过产品和服务的专业化形成与竞争对手相区别的独特的产品与服务形式。 区别可以表现为：款式、品牌、技术、功能以及其他地方的差异。 这一战略要求企业拥有强大的研发与创新能力、独特的产品工艺设计能力以及质量上的领先；还要有有效的营销政策。,28,29,3.集中战

10、略,针对某个特定的买方集团或地区性市场而实施的战略。 这样的企业既不会与竞争者发横直接的正面冲突，又能获得一个相对稳定的生存环境。 中小企业多采用集中战略。,30,（二）产品市场方格（安索夫矩阵）,31,（三）销售增长率市场占有率（波士顿咨询矩阵BCG）,战略业务单元（SBU）：企业业务经营相对独立的单位，可以是单独子公司/部门/产品集,它们拥有明确的责任目标和实现目标所要求的资源，有竞争者，独立进行计划，并进行考核。,32,BCG矩阵,33,高,低,高,低,销售增长率,相对市场占有率,20%,10%,0,0.1,1,10,（四）多因素业务经营组合矩阵,Mckinsey矩阵/GE矩阵/管理九方

11、格 纵坐标：行业吸引力（分为大、中、小三个级别） 横坐标：战略业务单位的业务力量/在本行业的竞争力（分为强、中、弱三个级别） 行业吸引力的影响因素：市场大小,年销售增长率，历史利润率，竞争强度，技术要求，能源要求，环境影响等。 业务力量：市场占有率，销售增长率，产品信誉，质量，促销能力，生产能力和生产效率。,34,Mckinsey矩阵,35,强,中,弱,大,中,小,业务力量,行业吸引力,（五）价值链分析,基本观点：企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示的系统，即构成企业的价值链（Value Chain）。企业的竞争力来自对价值链中关键环节的掌握。 企业的全部生产经营活动可以分为基本增值

12、活动的辅助增值活动。,36,企业的价值链模型,37,1.基本增值活动,基本增值活动/生产经营活动：企业自身的价值创造活动。 上游环节：材料供应、产品开发与生产。 下游环节：成品运输、市场营销和售后服务。,38,2.辅助增值活动,企业组织结构 人力资源管理 技术开发研究 采购供应管理,39,二、战略模式,1.横向发展模式 企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移至国外。 优点：有利于实行全球标准化策略，有利于树立企业形象；母公司可以给予子公司直接帮助；有利于提高企业的国际市场占有率。 缺点：母公司和子公司关系较松散，规模化和内部化不容易实现；母公司和子公司经营同种产品，抗消费者风险能力差；

13、容易招致东道国国有化。,40,2.纵向发展模式,母公司和子公司生产不同产品和经营不同业务。但这些产品和业务是同一产品的不同加工工艺或不同行业的生产过程。母公司和子公司由生产链联系在一起。 优点：减少外部依赖，可以实现内部化。 缺点：很难控制子公司的自主权。,41,3.混合发展模式,企业在保持原有经营业务的同时，向与原有经营业务没有直接关系的其他部门和行业发展。母公司和子公司没有内在联系。 优势：有利于寻求更多的发展机会。有利于企业分散风险。 缺点：企业资源比较容易分散。 加大企业的管理难度。,42,第四节 战略实施,制定战略实施计划 战略控制 战略调证,43,一、制定战略实施计划,1.有明确的

14、分阶段目标。 2.有明确的行动计划。 3.战略目标的分解与落实。 4.企业资源的合理配置。 5.战略实施的组织保证,44,二、战略控制,1.制定战略评价标准 要进行定量指标的制定。 2.建立控制与评价系统 （1）超过目标和标准。 （2）两者正好相等，没有偏差。 （3）实际经营成果低于战略评价标准,45,三、战略调整,战略调整的很大程度上与环境变化有关，战略制定带有一定主观性，随着外部环境的变化，战略与环境的矛盾会显现。 调整层次： 1.局部调整 2.职能战略调整 3.总体战略调整,46,第五节 国际商务战略的新内容,跨国并购 跨国战略联盟,47,一、跨国并购,（一）基本概念 1.企业并购（M&

15、A） 兼并（Merge）：两家或两家以上独立的企业合并组成一家企业。 吸收兼并（consolidation merge）：一家企业吸收其他企业而成为续存企业，续存企业保持原有的公司名称，而且有权获得被吸收企业的资产和债权，被吸收企业从此消失。 创立兼并（statutory merge）：两家或两家以上通过合并同时消失，在此基础上形成一家新的企业。,48,1.企业并购（M&A）,收购（acquisition），一家企业通过购买另一家企业的全部或部分资产或股份，以获得该企业控制权的行为。 资产收购：买方企业收购卖方企业的全部或部分资产。 股权收购：买方企业直接或间接购买卖方的全部或部分股票行为。,

16、49,2.跨国并购（Cross-border Mergers & Acquisitions）,企业国内并购行为在国际范围的延伸。 通常是收购，很少兼并。,50,（二）跨国并购的类型,1.按并购双方的行业相互关系划分 （1）横向跨国并购（horizontal M&A） （2）纵向跨国并购（vertical M&A ） （3）混合跨国并购（conglomerate M&A ）,51,2.按并购公司和目标公司是否接触划分,（1）直接并购/协议并购。 并购公司可以直接向目标公司提出拥有所有权的要求，双方根据协议完成所有权转移。这种并购往往出于交易双方的意愿。 （2）间接并购。 通过投资银行或其他中介机构进行并购交易。 通过在证券市场上收购目标公司已发行和流通的具有表决权的普通股票。 这种并购往往不是交易双方愿意的，会引发并购矛盾。,52,3.按目标公司是否是上市公司划分,（1）私人公司并购。 （2）上市并购。,53,（三）跨国并购的方式,根据融资方式不同：股票替换、债权互换、现金收购 1.股票替换 并购公司重新发行本公司股票，以新的股票替