《供应链与供应链金融上财》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链与供应链金融上财（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,供应链 与 供应链金融,目录,供应链：理论与表现 供应链管理与金融：传统产品与解决方案 创新供应链金融产品 *案例分析,供应链：理论与表现,Section I,价值链的提出 美国哈佛商学院教授迈克尔波特：寻求确定企业竞争优势的工具。 价值链分析的目的 企业有许多资源、能力和竞争优势：把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 横向联系（内部）内部供应链 价值活动是由内部联系联结起来的，竞争优势往往来源于这些联系：如成本高昂的产品设计、严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降； 纵向联系（外部）外部供应链 存在于企业价值链与供应商、
2、渠道价值链和买方价值链之间：供应商、渠道和买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。 上下游的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。,价值链与供应链,价值链：管理创造价值,价值链是静态存在，供应链是管理/经营产生的结构，供应链管理是实现价值链效用最大化的管理工具。,供应链/价值链主导下的企业管理理念变化,宝洁公司发现它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动； 但市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的； 但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。 结果给制造商以及原材料
3、供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本,长鞭效应与供应链失调,长鞭效应/牛鞭效应： 消费者的需求信息向上游“销售商制造商供应商”的传递过程中发生扭曲，导致需求被逐级放大,原理： 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。,长鞭效应：成因,成因： 需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大 订货批量决策 批量采购导致异常大幅波动 短缺博弈 当供
4、小于求，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，但导致销售乏力 价格波动 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 库存责任失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。,曲棍球棒效应,定义： 指在某一个固定的周期(月、季或年)中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象,文化： 在其他很多管
5、理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多额外的管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。 成因： KPI设置：如销售任务按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标； 财务税收关账：财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。 如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他
6、就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。 危害： 销量不增加，奖金支出增加 管理成本增加，浪费严重 会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高 导致牛鞭效应,制造商,零售商,消费者,批发价,零售价,分散化决策机制,双重边际效应,根源：信息不对称 定义：指供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益，只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。 即使供应链中的每一个成员都采取能使自
7、己利益最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。,供应链战争,供应链战争 （War of Supply Chain, WSC） 企业竞争，仅仅依靠质量、技术、服务、成本、品牌等是远远不够的，因为很多企业在这些方面都基本达到了“无差别级”。比如，伊利与蒙牛是两家乳制品行业公司，在产品差异化方面区别甚微。那么，后起之秀蒙牛欲战胜伊利，靠什么呢？靠供应链的胜利！ 商场如战场，企业竞争已经达到白热化程度，不能仅仅依靠自身的资源和实力，还要依靠对客户关系、最终用户、渠道经销商、供应商等伙伴的管理。供应链战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身，再延伸到销售渠道、经销商，
8、延伸到客户，甚至延伸到客户的客户。蒙牛早早发力于从原料、生产、仓库到经销商的供应链，从而以著名的“蒙牛速度”实现了品牌飞跃与企业成功。 依靠自身，只能赢得局部战役胜利 依靠供应链，却能赢得全局战略胜利。,供应链管理 （Supply chain management, SCM） 供应链管理是设计和保持一种良好的网络结构、机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。,供应链（Supply Chain, SC） 是企业为达到其经营目的，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消
9、费者手中的将供应商，制造商，经销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链金融,概念： 供应链金融SCF（Supply Chain Finance）是指银行 向核心企业提供融资和其他结算、理财服务； 向核心企业的供应商提供贷款及时收达的便利； 向核心企业的经销商提供预付款代付及存活融资服务。 （简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。）,深发展中欧商学院“供应链金融”课题组著 上海远东出版社 2009年 出版,供应链金融助力供应链战争,供应链管理与金融： 传统产品与解决方案,Section II,1、回购契约 卖不掉，可退
10、货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约,解决方式：契约协调,讨论题,JDB饮料公司采用分级经销商销售模式，即根据经销商销售规模分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加进货
11、量。这种“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”的销售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而工厂可以拿到大量的预付款。 这种销售模式是“回购契约”吗？ 这种销售模式的风险是什么? 对你指出的风险, 找出可能的解决方法, 使供应链的整体绩效达到最优.,简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。 MBA智库百科 在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等
12、综合金融服务。 平安银行副行长 胡跃飞,供应链金融（Supply Chain Finance, a.k.a. SCF）,“供应链金融”是指把供应链上的相关企业作为一个整体（1+N)，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，基于对供应链交易结构和交易细节的把握，借助核心企业的信用实力并根据单笔交易的自偿程度，对供应链上单个企业或上下游多个企业提供的全面金融服务。 SCF既是产品体系，又是营销组织体系，同时也是风险控制的理念和手段，并且还是组织架构革新的依据。我们把它理解为一个服务体系。,固定生产成本 =$100,000,可变生产成本=$35,批发价格=$80,传统供应链运行机制与风险转移
13、,供应链金融是实现风险有效分散和分担的解决机制,SCF全景图,信息平台：ERP,资金平台：银行、信托、证券等金融机构,物流平台,供应商,核心企业,经销商,终端客户,融资,融资,融资,物流,物流,物流,按揭支持,供应协同,预付,应付,付款,信息,信息,信息,生产协同,销售协同,资金流、物流协同,四流合一：物流、资金流、信息流、商业流/知识流,预付类融资,保兑仓 先票/款后货,现货类融资,静态抵押 动态抵押 仓单质押,应收帐款类融资,国内保理 国际保理 出口退税池融资,生产融资,销售融资,采购融资,三大系列,预付款 应付票据 应付账款,预收款 应收票据 应收账款,存货 原材料 半成品 成品,保兑仓
14、,担保提货是银行动产及货权质押授信业务的一种，它是指商品卖方按照银行的指示向买方交付货物，卖方对相当于未发货部分的授信承担付款责任的模式，又叫卖方担保买方信贷模式。,2.1 采购融资 之 保兑仓,比较,1、回购契约 卖不掉，可退货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商
15、获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约,回顾：契约协调,具体流程：1买卖双方签订贸易合同； 2经销商向银行交存一定比例的保证金； 3银行为经销商提供授信用于向厂商付货款，厂商将提货权质押银行； 4经销商交存一定金额的保证金用于赎货； 5根据交存的保证金金额，银行向厂商发出提货通知书； 6厂商根据提货通知书向经销商发货。,1,保兑仓 之 流程图,先票/款后货,先票/款后货标准模式是银行动产及货权质押授信业务的一种，它是指商品买方从银行取得授信，支付货款；商品卖方按照购销合同以及合作协议书的约定发运货物，并以银行为收货人的模式。,在没有房地产等抵、质押物或担保人的情况下，获得银行融资 解决预付货
16、款形成的资金缺口 提前锁定商品采购价格，防止涨价风险 提前确定采购规模，稳定与供应商的关系，可以利用淡季批量订货和预付结算方式获得优惠的采购价格,2.2 采购融资 之 先票/款后货,1、回购契约 卖不掉，可退货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约,回顾：契约协调,27,具体流程：1.买卖双方签订贸易合同； 2.客户向银行交存一定比例的保证金； 3.银行为客户提供授信，向商品卖方支付货款； 4.商品卖方根据三方协议的要求，在约定的时间内将合同对应的货物发 送到银行制定的仓库，运输单据上将
