从全面质量到卓越质量与绩效

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1、从全面质量到卓越质量与绩效张光明 博士 副教授武汉大学经济与管理学院为什么？ 中国能造出高铁 、 飞机 ， 却造不好马桶 、笔芯 中国制造 机遇与挑战？ 工业 4.0与中国制造 2025影响质量的因素 ？ 外部环境 PEST：政治、经济、社会、技术 管理层 PSCC：政策 、体系、能力、文化 运作层 4M1E：人、机、料、法、环境 4M1EPSCCPEST质量真的重要吗？ 说起来重要、做起来次要、忙起来不要 ? 没有 所谓质量问题， 质量问题 其实就是设计问题、制造问题 ，是人的问题、管理问题 （ Crosby）什么是质量？ 质量是指 “ 性能 ” .(是以生产为导向的 “ 符合性质量 ” 。

2、 符合标准的产品就是合格品 。 ) 质量就是 符合需求 。 （ Crosby ） 质量就是 “ 适用性 ” 。 （ Juran ） 质量应针对 现在与未来消费者的需要 。 （ Deming）生产者 顾客质量标准 质量就是损失的大小 。 （ 田口 玄一 ） 质量是 “ 多元化 ” 的 ， 它包括性能 、 特征 、 可靠性 、符合性 、 耐用性 、 可服务性 、 美学性 、 感知性等 。（ Garvin） 环保性 ， 经济性 ？ 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和（ ISO8402-1994） 一组固有特性满足要求的程度。 （ ISO9000-2005）从符合标准到顾客满意、愉悦体验从明确

3、需要到隐含需要、潜在需要质量控制符合标准质量管理顾客满意创造魅力质量顾客愉悦冲动？激动？感动？被动？产品质量与服务质量属性有何不同？产品质量性能符合性可靠性美学性感知性 耐用性维护性 特征服务质量独特质量沟通可信度响应度有形性安全性可接触性可靠性礼貌 能力基于供应链的质量感知质量质量是一系列复杂的转化过程人 的素质工作质量体系质量过程质量产品 /服务质量顾客需求质量设计质量供应质量制造质量检验质量服务质量顾客感知质量小 Q与大 Q（全面质量）类别 小 Q观念 大 Q观念对象 以产品为主 所有产品、服务、流程、体系流程 与产品有直接关系的流程 所有流程职能 与产品有直接相关的部门 所有部门，包括

4、供应链合作伙伴设施 以工厂为主 所有设备设施顾客 以外部顾客为主 外部顾客与内部顾客成本 不合格品的成本 为消除不合格所付出的所有成本什么是全面质量管理？ 一个组织以 质量 为中心，以 全员 参与为基础，目的在于让 顾客满意 和本组织所有 成员 及 社会受益而达到 长期 成功的管理途径。 特点是“三全一多样”： 全员性 全面性 全过程性 方法多种多样全面质量管理是20世纪的一场管理革命哟质量管理 七项原则员工 参与原则领导作用改进基于事实的决策过程方法关注 顾客关系管理全员参与 全员参与是全面质量管理的基石卓越领导顾客导向持续改进全员参与全面质量管理顾客满意质量是一种态度从数量思维到质量思维

5、质量就是 0或 1，是一种态度 、 价值取向、 企业文化 。 利润是企业满足顾客要求的副产品-彼得 .德鲁克质量越高，成本越高吗 质量就是 “ 损失的大小 ” 。 偏离公差中心就会有损失 。 （ 田口玄一 ） 波动就是损失 ！ Crosby说 ， 质量免费 （ quality is free） 质量再免费 （ quality is still free）什么是质量成本 QC=PONC+POCPrice Of Non-Conformance， Price of Conformance “ 不符合要求的代价 ” +“ 符合要求的代价 ” 克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点 ，即“质量管理四项基本原

6、则” 。原则 一：质量的定义就是符合要求，而不是好。原则 二：产生质量的系统是预防，而不是检验 。原则 三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是 “差不多就好”原则 四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价 ”海尔零缺陷质量管理体系的构建克劳士比 摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。 他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。代价越小，质量就越高，反之就越低。他认为， 零缺陷由于减少了不符合要求的代价，当质量上升时，成本是降低的

7、，因此，质量是没有经济成本的。“ 质量是免费的，但它不是礼物。”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的 4 6（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用 过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的 20 30(测定困难 ) 质量成本冰山现象 质量成本一般模型： 质量不能太低也不能太高？最佳质量保证成本损失成本总质量成本 质量成本改进模型： 质量永远不会太高最佳质量保证成本损失成本总质量成本规格下线 规格上线 质量特性Taguchi质量损失曲线目标值 质量特性传统损失函数田口损失函数质量损失 质量损失

8、的构成社会损失生产者损失消费者损失有形损失无形损失机会损失有形损失无形损失质量成本：小号效应（放大效应）预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间 质量杠杠产品设计工艺设计过程控制质量 /返修 从“扁鹊自责”看质量控制 魏文王问名医 扁鹊 说 “你们家兄弟三人，都精於医术，到底哪一位医术最好呢 ?”扁鹊答说 “长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问 “你的名气最大，为何反长兄医术最高呢 ?”扁鹊惭愧地说 “我扁鹊治病，是治病於病情严重之时 。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治

9、病，是 治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及於本乡里。而我长兄治病，是 治病於病情发作之前 。由於一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”美国生产力与质量中心（ APQC）对 12家最优企业的研究结果： 水平对比法（标杆法， Benchmarking） 卓越绩效模式（ Baldrige/EFQM） 六西格玛管理（ Six Sigma）是排在前 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。六西格玛质量名家观点六西格玛是 GE至今所采用的最重要的创新 它是我们公司未来领导力的基因组成部分。（ GE前任 CEO韦尔奇） 我把六西格玛看着可

10、以获取更多创新的基础。（ GE现任 CEO伊梅尔特） 六西格玛很可能是这 100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。（美国品质协会前主席华森）六西格玛的统计意义： ，标准差精而不准又精又准准而不精目标USLLSL目标USLLSL目标USLLSL缺陷 使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美m规格上限目标规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率1 2 3 4 5 66 Sigma过程1Some Chance of Failure3 320.135% 不良率0.135% 不良率3 Sigma过程3西格玛和 6西格玛比较1 320.135% 不良率1 320.135%

11、不良率m规格上限Some Chance of Failure目标规格下限0.135% 不良率3 Sigma过程m1.5 漂移 6.68% 不良率3西格玛分布偏移m规格上限Some Chance of Failure目标规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率1 2 3 4 5 66 Sigma过程3.4 ppm 不良率1 2 3 4 5 61.5 漂移6西格玛分布偏移不同 水平有无偏移的不良品率对比等级 无偏移，不良品率（ PPM）1.5偏移，不良品率（ PPM）1 317300 6977002 45500 3087003 2700 668104 63 62105 0.57 2

12、336 0.002 3.4你的流程质量是几个西格玛？ ?,1,22kCNxkpilupTTCm示例 你为顾客服务目标是 18分钟完成，允许正负 2分钟波动。 你今天为 5个顾客服务时间： 18.4， 20.2， 16， 19， 16.4。你的服务质量是几个西格玛？ （ 1.26，意味着不合格率20.95%） 你改进服务方式，新的时间： 18.4， 17.7， 17.8， 18.5，17.6。改进后的服务质量是几个西格玛？ （ 5.35）问题 抽取的样本 100%合格，是否意味着六西格玛质量？ 为什么不直接用不合格率 %来反应质量水平？追求目标的过程比目标本身更重要 ！ 6 追求的是完美、零缺陷

13、、一次成功，这是一个企业将永远追求的目标。 美国质量专家朱兰曾指出，没有哪个公司能在少于 6年时间获得业内质量领先地位，通常需要 10年。日本花了 30多年时间才改变了质量低劣的形象。 摩托罗拉公司早在 1987年就开始实施 6 计划，当时的产品不合格率为 6000PPM，到 1990年也只达到 40PPM，尽管已经相当完美 ,但离 3.4PPM还有很大的距离。 六 西格玛是顾客要求和竞争需要 六 西格玛关键在于员工与流程 实施 6 能否成功关键在于员工和流程。劳比尔在 6的力量 中指出， 6 是人的力量与流程的力量的结合，在过程中，每一个人都要发挥作用。 六 西格玛需要采用科学的方法 6 作

14、为一种质量管理方法，它是通常的全面质量管理的 3 要求的深化和发展。除了常用的 “ 七种工具 ” 以外，还包括实验设计、多元统计分析、故障模式分析、抽样检验方法、过程测量、顾客满意测量方法等等。六西格玛是公司战略与文化 通用电气公司之所以能够取得成效，主要原因是他将 6作为一种 战略 、纳入 企业文化 ，通过 “ 无边界 ” 行为得以实施。 6 要求实施 质量经营战略 ， CS（顾客满意）战略 。韦尔奇在致力于产品与服务改进的同时，化了大量的力气去改进公司与 6 方法不相适应的企业文化，使员工的信念、价值观、态度、期望等与 6 保持同步，创造出良好的企业质量文化。 六西格玛就是要营造一种工作氛

15、围，采用正确的方法识别并解决问题。需要建立相应的激励机制和政策导向！对技术人员6-Sigma 是采用独特且强大的 技术方法 来面对和解决 变异 (Variation)或 波动 的问题。它能让不良率、流程时间及生产能力有 突破性 的改善。不同层次、岗位有不同的关注点对管理人员6-Sigma 就是建立一套 流程化、结构化 的方法，是建立一个完整的 计量性管理体系和激励机制 ，让组织的 持续性改善 活动变得容易且有效。制度；标准；程序；流程；体系。对一个组织6-Sigma 是一项 战略、 策略 或 文化 ，以 特有的组织构架和运行机制 引导组织人力 资源 由应付每天运作中的问题，转变到达成 组织 关键绩效指标 (KPI) 的具体实施流程上。改变组织的“ 结果应变文化 ” 成为 “ 过程改善文化 ” ， 来增加企业组织运作的效能。