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1、1,翰 奇 诊 断,生产课题十六：生产成本管理与控制,2,翰 奇 诊 断,第一章，利润是企业经营的主题,利润 是企业永恒的主题 是企业的终极目标,3,翰 奇 诊 断,一、企业运营管理系统,企业运营的几个中心 财务-利润中心 销售-收入中心 生产-交货中心 采购-供应中心,4,翰 奇 诊 断,应收帐款,成品库存,生产计划,财务资金,公司利润,材料供应,销售计划,以利润为中心的公司运营系统,5,翰 奇 诊 断,二、增加企业利润的两大法宝,两大法宝：增收、节支,达拉克： 每天第一件事：开源节流，一营销，二降低成本，其余都不要做。,6,翰 奇 诊 断,增收节支、直奔利润,1、利润与成本翘翘板 2、乌龟
2、和兔子赛跑,成本会悄悄上涨,偷偷摸摸吃掉利润，要常备不懈。,7,翰 奇 诊 断,第二章、企业成本虚高原因分析,您企业的 人均劳动生产率是多少？ 人均利润是多少？,8,翰 奇 诊 断,一、中国企业的不正常,国人的习惯：面子、浪费。 工厂的粗放管理，人海战术。 人均劳动效率：非常低。 美国的1/12 日本的1/11 40%的美国企业要迁走，中国劳动力价格太高。 资本加速逃离中国。,9,翰 奇 诊 断,二、工厂浪费的表现形式, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,七 大 浪 费,10,翰 奇 诊 断,1
3、不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。,11,翰 奇 诊 断,2 制造过多的浪费,制造过多又称在制品过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加；,12,翰 奇 诊 断,3 加工过剩的浪费,也称
4、“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。,13,翰 奇 诊 断,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,14,翰 奇 诊 断,5 在库量过多的浪费, 零部件、材料的库存； 半成品的库存、成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与
5、报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等,15,翰 奇 诊 断,6 等待的浪费, 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来。,16,翰 奇 诊 断,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身
6、角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7 动作的浪费,17,翰 奇 诊 断,三、浪费的表现形式,隐形浪费,显性浪费,18,翰 奇 诊 断,第三章,工厂利润和 生产成本的构成,19,翰 奇 诊 断,一、成本分析的基础,20,翰 奇 诊 断,二、生产成本的构成介绍,1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。 2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。 3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。 4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。 5、生产离不开生产工人、
7、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。 6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,21,翰 奇 诊 断,直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）,三、成本习性,22,翰 奇 诊 断,四、工厂成本的细分,23,翰 奇 诊 断,五、全面成本管理,成本管理，每一部门和每一 个员工都是成本形成与成本控 制的参与者和实施者。企业在 进行成本管理时，决策阶层、 部门负责人、工程技术人员专 设成本机构人员视为成本控制 的的主体，消除认为成本无法 再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,以定额为指标的
8、业绩考核,实现成本 目标责任制， 把公司各个职 能部门都变 成“赚钱”的 部门,运用体制把每个 员工变成“经营体”,24,翰 奇 诊 断,六、利润的重新思考,传统方法： 销售价格成本利润 新的思考： 成本销售价格利润,现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！,25,翰 奇 诊 断,价格与成本没关系 在定价的时候，千万别看成本，价格来自于市场的承受力。,26,翰 奇 诊 断,案例：利润是怎样生产出来的？,27,翰 奇 诊 断,第四章,人工成本 控制方式,28,翰 奇 诊 断,思考路径,人工成本=人员数量*人均工资*劳动时间 降低用人数量 降低提成定额 减少零工数量（非计件工） 减少时间定额
9、,29,翰 奇 诊 断,一、用工计划与用人数量控制,30,翰 奇 诊 断,岗位职责描述,库管员3名，岗位工作内容: 负责一车间计量，热处理前产品出库，热处理后产品入库、计量； 如实填写出、入库单，按产品堆放的数量如实填写流转卡； 每班每日盘点，做到账卡相符，协助管理员、微机员做好统计工作； 搞好产品堆放、规划存放地点、明确存取要求； 做好在产品苫盖、防雨以及卫生清扫等现场管理工作,31,翰 奇 诊 断,行政主管 1名：岗位要求 1、男性，25-35岁，管理类、经济类、电子通讯类本科以上学历。 2、具有较强的管理、协调能力，能够独立策划、组织公司级大型活动； 3、极强的文字功底，能独立撰写公司级
10、大型文件、报告、规章制度、新闻稿件； 4、熟悉IT行业背景，有办公管理、企业文化建设、对内对外宣传工作经验者优先； 5、3年以上相关工作经验，也欢迎政府机关公务员申请； 6、熟练运用办公设备、熟悉计算和网络应用，对电信行业有基本了解； 7、素质要求：高度的责任感、廉洁奉公；沟通意识强；正直、有保密意识；思维敏捷、应变能力强。,32,翰 奇 诊 断,任职条件设定,任职资格: 教育背景: 高中以上学历。 培训经历: 受过仓储管理、财会知识、产品知识等方面的培训。 经 验: 2年以上库存管理相关工作经验。 技能技巧: 熟练的填写票据，会计字较好； 熟练操作计量器具； 字体清楚、整齐。 态 度:积极进
11、取，责任心强； 很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力； 高度的工作热情，良好的团队合作精神。,33,翰 奇 诊 断,人员缺口数量分析,一线工人缺口：50-69人，分三批。 中层管理人员缺口：10-20名 高层管理人员缺口：3名,34,翰 奇 诊 断,招募数量、岗位计划,库管员 2名 热处理车间主任 1名 机加工工人 12名 喷漆工工人 8名 销售经理 2名 办公室主任 1名,35,翰 奇 诊 断,二、计件劳动定额的控制,劳动定额是平均每一个工人在平均工作条件下既定时间内的预期产量。（见定额管理） 中等程度的日劳动量 劳动定额=标准劳动耗用量*标准劳动力价格,36,翰 奇 诊 断,工作的测
12、量与测定,工作测量是定额的基础，它可以确定在生产作业中劳动出力的程度和数量。 例如：把巧克力洒在椰子糖上定额标准是每块0.01分钟，或者每分钟60块。,37,翰 奇 诊 断,案例：可怕的现象疯长的工资定额,某工厂，曾经为留住工人，工资定额很高，工人、车间经常花很少的力气就能生产出100-150%的任务，大家不愿意加班，交货经常延误； 车间主任随意给关系较好的工人提高工资定额，某工序改为机械化后，定额不降反升，车间其它工人也感到不平等，纷纷要求提高工资定额。 最终该企业的产品成本居高不下，价格毫无竞争力，最终导致企业倒闭。,38,翰 奇 诊 断,外部与内部与个体交易结算方式,打破“计件工资体制”
13、实现“员工交叉追溯体制”。 基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则。 退货、索赔、投诉的追溯与交易原则。 打破内外界限，外协、内加工并举。,39,翰 奇 诊 断,三、非计件劳动量的测定,提问：管理人员都说自己很忙，他们的工作量怎样核定？,40,翰 奇 诊 断,非定额工人的劳动量核定岗位编制数量,工作抽样测定方法：动作研究、时间研究 区分正在劳动和不在劳动。 观察一个工人在一定时间内的活动，记下劳动时间和非劳动时间 计算劳动时间比例数，确定工作量定额。 时间利用率（饱和度）=劳动时间/总时间,41,翰 奇 诊 断,四、工时定额控制,生产时间=工时1+工时2+工时3+工时N =实际交货期 工时控
14、制=生产计划的保障 工时控制=交期的准确性 工时控制=降低用工成本 工时控制=提高单位面积的产量 完成计划实际用工排名表,42,翰 奇 诊 断,制造途程单,产品名称： 生产命令： 产品编号： 批 量： 产品图号： 损 坏 率： 材 料： 日 期：,施工 施工 施工 所需机 所需 所需 机器准 标准工时 每小时 每件 规定日期 号码 说明 单位 器名称 工具 人工 备工时 （分/件） 工资 工资 开工 完工,43,翰 奇 诊 断,流程再造与产能提升,改善个 别步骤 的效率 （分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,减少流 程步骤,减少 界面,清除 闭环,流程支配 者有明确 的职责
15、/能力,清除 瓶颈,用并行流 程取缔串 序流程,提出每个步 骤质量方面 的问题,?,流程的关键绩效点 *快速 *正确 *低成本 *方便 (Micheal Hammer),五个主要解决方案: *“技术性的改革” *组织/结构上的改革 *制定规则/职责 *信息技术上的支援 *培养技能,44,翰 奇 诊 断,逆基准日程表范例（冷冻期7天）,A 部分,B 部分,C 部分,D 部分,外协加工,加工,装配,加工,电镀,磨光,装配,成检,入库,外购,日程,0,1,2,3,4,5,6,7,45,翰 奇 诊 断,46,翰 奇 诊 断,47,翰 奇 诊 断,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）
