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1、第一章 管理理念与管理艺术案例 1-1“排头兵”与“落伍者”我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团 1999年实现利税 5.02 亿元，比上年增长 69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷人困境。同是国务院确定的全国 520 家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于 1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。不同的是，1984 年漯河肉联厂的资产总额是 468 万元，企业累计亏损 543 万
2、元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是 2000 万元，当年实现利税 200 万元。1986 年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是 6 年之后的 1992 年。1993 年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到 11.599 亿元、1.082 亿元，而双汇集团仅为 8.57 亿元和 7045 万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系
3、的产业群体，1998 年集团实现利税 2.95 亿元，1999 年又突破了 5 亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达 35%-70%。而春都集团的 12 亿元贷款中，有
4、6.6 亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2 亿元是长期外欠货款，也就是说，有 10.9 亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足 1/10. 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒” 。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998 年集团实现利润 -4 994
5、万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润 2055 万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。 ”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 ”【分析点评】 双汇和春都同处中原，同是知名的肉类加工企业，同是改革开放后起步的，为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长，而一个却风光不再？一其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在 20 世纪 80 年代曾经创造了我国肉食加工业的神话，企业迅速发展壮大，但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误，加之管理混乱，终于败下阵来。相反，双汇集团通过狠抓管理，不断完善各种管理制
6、度，大胆开拓创新，使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道，后来居上，超越了春都，创造了今天的辉煌. 春都败就败在管理上，双汇赢就赢在管理上。可见，管理是决定企业成败的关键。 【思考提示】 1春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？ 2双汇集团成功的主要经验是什么？ 3两个企业的主要差异是什么？ 4联系两个企业的实际说明加强企业管理的意义。一、管理也是生产力 企业管理是管理者为实现预定的经营目标，按照客观规律的要求，根据企业外部环境和企业内部资源条件的变化，对生产经营过程进行的计划、组织、协调、控制的综合性活动。凡是共同劳动，就需要管理。管理是社会生产不可缺
7、少的组成部分，是构成生产力的基本要素，也是提高生产效率和经济效益，实现企业经营目标的主要保障。 企业间的差异，固然有资源占有上的差别，但更重要的是管理上的差别。管理水平的高低决定着企业的兴衰成败。这一概念包含以下要点：1管理主体。企业是由管理者来管理的。管理者是管理的主体，他们包括企业高层管理者、中层管理者和基层管理者所有参与管理的人。从人与人之间的关系来说，上级是管理者，下级是被管理者；从人与物或与资金的关系来说，人是管理者，物或资金是被管理者。管理主体只能是人。2管理客体。管理客体是管理对象，它包括企业的生产经营活动的全过程以及生产经营活动的全部要素。3管理职能。管理活动是管理者通过计划、
8、组织、指挥、协调、激励、控制等一系列的管理职能进行的，管理者必须正确地运用这些管理职能，才能高效率、高效益地完成管理任务，实现管理目标。4管理目的。管理只是达到经营目标的手段和方法。管理目的就是使企业资源得到优化配置和合理利用，与社会需要和市场需求紧密结合起来，实现最佳的社会效益和经济效益。5管理依据。管理依据是客观经济规律和科学管理原理。管理活动是管理者的主观行为，要使主观行为符合客观实际，防止主观主义、官僚主义和瞎指挥，就必须遵循客观经济规律，按照科学管理原理的要求去做。二、管理理念 企业管理者的行为是在一定的管理理念支配下进行的。管理理念是决定管理者工作方式和管理行为，决定决策质量及其科
9、学性，影响管理效率和经营成败的一系列思想观念的统称。 管理理念的形成与社会经济体制的大背景相联系。比如在高度集中的计划经济体制下，必然形成保守的、落后的、封闭的管理理念，而市场经济的发展又会带来管理理念的革命。我国已经由过去的计划经济体制转变为市场经济体制，但是直到目前为止，传统的带有计划经济痕迹的管理理念仍然束缚着我们的企业家。这种管理理念突出表现在企业运行中重生产、轻经营，重产值、轻效益，重眼前、轻战略，重物力资本、轻人力资本，重产量、轻质量，重收入、轻信誉等等。摆脱传统观念的束缚，更新管理理念迫在眉睫。 新的管理理念是与市场经济要求相匹配的观念体系，它应当包括以下内容： 1市场观念。市场
10、是企业生存的空间、拼搏的战场、发展的沃土，企业只有不断研究市场、开拓市场、适应市场才能发展壮大，所以，当代企业家首先应该牢固树立市场观念，以市场为导向，为市场提供服务，向市场要效益。 2竞争观念。优胜劣汰是市场经济的法则，而竞争则是市场经济贯彻这一法则的主要手段。成功的企业家本身就是竞争的产物，是市场优胜劣汰的结果。企业家只有树立了竞争观念，才能充分调动企业的各类资源，充分发挥企业员工的积极性和创造性，带领企业不断走向胜利。 3质量观念。质量是企业的生命。一个企业能否经得住市场的竞争考验，在很大程度上取决于产品质量。企业家应该具备高度的质量意识，用一流的工作、一流的质量去占领市场。为此，必须在
11、企业建立全面质量管理体系，采取现代化的质量管理手段和方法，加强产品的质量监督。 4风险观念。市场经济是风险经济，利润不过是承担风险的报酬。企业家对企业的经营过程事实上表现为对各种风险因素的预测和排除，即表现为风险管理的过程。企业在日常生产经营过程中主要受到市场风险、社会风险、自然风险的干扰。管理者的一项重要任务就是分析风险可能的干扰程度，确定获取风险收益的可行性方案，采取积极的避险措施，去追求风险收益。 5人才观念。市场竞争归根结底是人才的竞争。真正的企业家应该具有强烈的人才观念，高度重视人才、善于网络人才，合理使用人才。同时，还应注重智力投资，加强人才培养，完善人才结构，提高人才使用效率。另
12、外，还应建立一套科学的考核机制和激励机制，以充分发挥各类人才的工作积极性和创造性。6信息观念。在市场经济中，信息就是效益，信息就是金钱。企业家要把握市场脉搏，就必须关注市场信息。只有紧盯市场信息，不放过任何一个可资利用的市场机会，才能在市场竞争中立于不败之地。为此，必须将信息管理放在企业经营管理的重要位置。 三、管理的科学性和艺术性 管理是一门科学，但它不可能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案，它只是探索管理的一般规律，提出一定的理论、原则、方法等，而这些理论、原则、方法等的应用，要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，发挥各自的创造性。从这个意义上说，管理又是一门艺术。 管理艺术指的
13、是管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时，随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。管理艺术主要包括决策的艺术、组织的艺术、协调的艺术、用人的艺术等。它既是一种客观存在的技巧，又是一种只可意会、难以言传的能力。管理艺术的特点主要体现在灵活性、创造性、能动性、经验性和应变性上。 管理的科学性与艺术性并不矛盾，管理学家孔茨讲过：“最富有成效的艺术总是以对它所依据的科学的理解为基础的。因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。 ”人们不难看到，主管人员如果没有管理学的知识，就必然靠运气、靠过去的经验来管理，其成功率不会高；如果他掌握了科学的管理理论，又善于深人实际调查研究，就很可能
14、如虎添翼，在管理中创造出更加辉煌的成就。这也说明二者是相辅相成的。案例 1-2 迅速崛起的三星电子三星电子近几年来在中国市场上异军突起，品牌知名度和美誉度迅速飚升。但谁又能想到，5 年以前，三星电子负债竟高达 170 亿美元。从负债 170 亿美元到成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商以及第三大手机制造商，三星电子只用了 5 年时间。三星创造了企业发展史上的神话。 一、经营战略 （一）形成一个比较完善的电子信息黄金产业组合体 1形成了以半导体、移动通信、数字多媒体和生活家电为中心的四大产业群，形成了一个黄金产业的组合，具有较大的抗击行业和市场风险的能力。 2专门吸收世界知名院校的
15、 MBA 组成“未来战略集团” ，专门对产业发展和市场需求等前瞻性问题提供参谋意见。 （二）全球经营策略 1在全球各分公司都建立了 ERP 系统(企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。)，强化了韩国总部与各地分部的信息沟通。 2坚持本地化经营策略。 3在不同的地区采取不同的市场战略。 4对海外分支机构进行咨询式监督。 （三）战略联盟策略 与世界知名企业建立深入合作，包括与索尼、松下等直接竞争对手都建立了定期互访制度。在合作中取长补短，学习先进经验，以开放合作的态度进行市场竞争。 （四）独特的目标市场定位策略 三星的产品大都定位在中高端市场，这一策略的成功前提是依据目前全球市场已经形成了一个巨大的、有实力也有兴趣购买的消费群体。 为配合这一战略实施，三星主要采取了两种措施坚守阵地：一是集中精力开发高附加值产品，不随意跟随竞争对手降价（为了维护品牌的形象，甚至从沃尔玛撤出了产品） 。二是对产品质量的要求近乎苛刻。如有一年三星手机某一款机型出现问题，三星立即收回了市场上流通的 15 万部手机，并予以焚毁，损失近 8000 万人民币。可见，三星对产品质量的重视程度。 （五）产品创新策略 1不断进行新技术和新产品的开发。如 2001 年三星在美国专利商标部就注册了 1450 项专利；其移动通信部的 9 500 名员工中有
