规模及生命周期及案例

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1、组织规模与生命周期,目录,一、组织规模 二、组织的生命周期 三、行政式机构 四、案例,一、组织规模,组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。,1、组织需要成长的原因（成长的压力） （1）组织目标 20世纪90年代早期，美国管理大师德鲁克就主张：财富500强的时代已经结束。但每个企业家还是想成为其中一员，使他们的公司快速成长并壮大。有时，这个目标被看的比制造好的产品、获得最大的利润更加紧迫和重要。,（2）管理人员素质的

2、提高 成长要求吸引和保留优秀的管理人员。成长中的组织是有活力、激发人的工作场所，这能够吸引和保持高素质的员工，它能为员工提供更多的发展机会和挑战。,（3）经济的健康 许多管理人员都已经认识到企业必须成长才能保持经济的健康，停止成长就会陷入困境。停止成长就意味着顾客的需求没有完全被满足，竞争者将会去满足顾客的要求并占有你的市场份额。,2、大规模与小规模 （1）大型组织和小型的区别,（2）大规模 富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。 大规模的企业往往是以一种标准化、甚至常常机械化的方式运作，并呈现出高度的负载型。复杂性能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复

3、杂的产品。 大型组织一旦成为稳定运行的机构，能够在市场上持续生存。管理者会乐意加入这样的企业，这样的组织可以为员工提供稳定的就业以及提薪和晋升等机会。,一种观点认为小的就是美好的。他们主张全球经济中成功的关键是要能在瞬息万变大的市场中保持灵活性和应变能力。研究表明，随着国际贸易速度的加快，小型组织已经成为范式。 小型组织实行扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。 员工在小企业经营中的个人高参与度也 极大的激发了他们的工作积极性和对企业的忠诚度。,（3）小规模,小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成长最快的企业都是讲

4、顾客放在首位并能快速、灵活地对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多“组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克.韦尔奇提出“大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。,3、大企业与小企业的混合体,事业部型结构是实现这一结构而采取的一种方式。 前端-后端部门法另一种创建大企业与小企业混合体的方法 后端部门负责产品和服务的开发和生产，前端部门负责整合产品及服务并送抵顾客手中。这种方法在金融服务企业及多产品的高科技公司中越来越流行。 强

5、调分权和减少等级层次，并伴之以信息技术的更多运用，这样开发出来的新组织形式使企业比以前更容易同时兼具大企业和小企业的特点，从而获得两类组织各自的优势。,二、组织的生命周期,组织生命周期是指一个组织诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。,1、生命周期的发展阶段,创业阶段 (Entrepreneurial stage ) 聚合阶段 (Collectivity stage ) 规范化阶段 (Formalization stage ) 协作阶段 (Elaboration stage ),组织的经营重点是创造出一种产品

6、，并力求在市场竞争中生存下来。 组织是非正规的，不具有行政机构的特征。 创业者被称为企业家，组织中的工作依靠创业者亲自监督控制。 创业阶段的危机主要是对领导的需要。 当危机出现时，要么调整组织结构，要么引入更强有力的管理者以适应成长需要。,（1）创业阶段 (Entrepreneurial stage ),（2）聚合阶段 (Collectivity stage ),组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活动，又不需要高层管理者进行直接监督的机

7、制。,（3）规范化阶段 (Formalization stage ),这一阶段涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。 沟通不再很平凡，却更加正规化了。 组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。 公司的日常经营管理交给了中层管理人员。 此阶段的危机是文牍主义盛行。创新受到束缚。 克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。,（4）协作阶段 (Elaboration stage ),在该阶段，管理者要在整个组织中开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规的制度。 该阶段的危机是

8、需要再创活力。通常需要更换高层管理者。,2、生命周期中组织的特征,（1）创业阶段的组织特征,新创办的组织往往是规模小、非行政机构化的，而且由一个人全权指挥。 最高领导人决定了组织的结构和控制方法。 整个组织的精力投入到求生存以及单一产品或服务的生产中。,（2）聚合阶段的组织特征,这个阶段，组织成长非常迅速，员工情绪激昂，对组织的使命高度认同。 尽管制定出一些程序，但结构基本上是非正规的。 具有强权的领导人指定了组织发展方向和目标 这个阶段组织的主要目标是寻求持续的成长。,（3）规范化阶段的组织特征,开始出现行政式机构特征。 组织增设参谋辅助人员，指定大量的规范化程序，实施高度的劳动分工，建立明

9、确的层级制。 创新是通过独立设置的研究开发部门取得 主要目标是保持内部稳定金额实现市场扩张。 管理人员向下授权并建立正规的控制系统。,（4）协作阶段的特征,组织规模很大，称行政式机构特征。 设有大量的控制系统、规则和程序。 组织者试图发展团队，以防止进一步行政机构化。 高管关注建立一个完善的组织，组织的地位和声望十分重要。 创新通过研究开发部的活动得到制度化。 管理者可能进行改革，是机构精简和流程化。,三、行政式机构,组织在向生命周期后期阶段的演进中，伴随着规模的扩大和组织的日益复杂化，从而往往会表现出行政式机构特征。韦伯认为这些特征能使严格大型组织更为合理，也更有效率。,1、行政式机构介绍,

10、由社会学家马克斯韦伯提出，他认为行政式组织是所有可能的组织模式中最有效率的。 该结构在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。 它的优点是：对庞大的员工队伍加以有序安排，防止权力的滥用；不受个人情感影响，不徇私和重用亲属；提供了一种系统而合理的方法去组织和管理非常复杂的任务。,2、官僚行政式机构特征及其职权基础,3、规模和结构特点,组织规模被认为是影响结构设计和控制方法的一个重要因素。那么，随着组织规模的扩张，组织是否应该变得更加行政机构化呢？ 大型组织与小型组织在行政式的特征中有显著地区别。,（1）正规化与集权化,正规化程度是指组织通过规划、程序和书面文件来规定员工的职权和职责的情况。比如

11、职位说明书说明大型组织更为正规化。因为大型组织要依赖规则、程序来使员工比部门行为标准化并处于受控状态。而小型组织的高管可以通过个人的监督实施控制。,集权化成程度是指有权做出决策的人或部门所处的层级。 集权化组织中，决策有组织高层制定。 分权化组织中，决策则由较低的层次制定。,（2）人员比率,大型组织中，高层管理人员相对于全体员工的比率是计较低的。就是说，随着规模的扩大，组织可获得行政管理工作的规模经济。 办事员及职能辅助人员比率随着组织规模扩大而提高。,生产人员,职能辅助人员,办事员,高管人员,职能辅助人员,办事员,3、时代变迁中的行政式结构,许多大型组织正努力向分权化和精简的结构方向转变。

12、员工职业化程度的提高可以取代行政式机构的规范作用。 一种完全由专业人员组成的职业合伙制组织已经出现在医疗诊所、律师事务所和咨询公司等行业中。,案 例,一、柯达相机陨落的企业 二、蒙牛企业的生命周期分析 三、可口可乐的启示,柯达相机陨落的启示,“你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。如今，柯达相机却在前不久申请了破产保护，柯达相机从形成到衰退，就是一个典型的产品生命周期。,在1880年，乔治利用自己的发明专利技术成立了伊士曼干版公司，作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，1888年注册了一个自编的品牌名称“柯达”

13、，这个宣告了柯达相机的形成。,一、出生期创业期,在接下来的几年里，柯达的产品不断优化，相机变得越来越小和容易使用，1950年廉价、易用的8毫米电影相机推出，1963年至1972年生产超过五千万台Instamatic相机，变得也越来越袖珍，开创了大众摄影新时代。在19世纪最后几年到刚刚进入90世纪，其品牌成为快照摄影新媒体的同义词。柯达的成长过程可谓是一帆风顺，在成长过程中，没有其他产品的竞争，核心技术也是掌控在柯达自己的手中，发展的速度也很快。,二、成长期,上世纪70年代中叶，柯达已经垄断了美国90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。20世

14、纪80年代，作为美国工业上极具创新和令人钦佩的典范之一柯达垄断了整个消费摄影市场。它赢得了艾美奖和奥斯卡奖，还将相机送入太空，被广泛认为创造了数码相机。1991年柯达就拥有了300万像素的数字相机，柯达相机变的成熟，没有其他摄影产业能够撼动老大的地位。,三、成熟期,但是任何的风险危机不能忽视，正占据影像图像领域的柯达放松了警惕，没有了技术的创新，公司高管也乐于此状，没有再研究开发新的核心产品，最终面临了强大的挑战。在经过安居乐业的经营后，在2002年柯达的产品数字化率却只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。 于此同时，

15、在2000年2003年，柯达胶片利润下滑了70%。2004年柯达停止了欧洲和美洲的传统胶卷相机销售，但并没有利用数码上的成功及时补上这一缺口。2007年柯达甚至炸掉了自己的胶片大楼。但这个举动并没有挽回柯达江河日下的颓势。2009年柯达决定忍痛割爱，将拥有长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市。柯达的股价在2011年下跌了80% 是有史已来的低位。它的全球员工由14.5万缩少至1.9万人。它被纽交所警告，如果它的股价在未来六个月不能升到1美元以上，它就会被除牌。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2012年

16、4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！,四、衰退期,五、启示,我们小组一致认为，从柯达的形成到衰退再到现在公司破产，在成熟期没有进行技术的创新和发展，一个好的产品是要在不断创新发展下才能维持经营，才不会被其他公司超越。在市场的不断变化中，公司的领导者要有独特的眼光去发现潜在的发展领域，而不是一味的安于现状，不创新就意味着死亡。就对于柯达来讲，一开始你在不断的更新，遥遥领先，但是当你停止脚步，其他的竞争对手就会抓住这个时机来超越你，柯达的走向衰败最关键的是在成熟期选择了安于现状没有创新，没有适应时代的变化。人们需要什么，现在的人们喜欢的是产品越来越简单操作，你在2003年还在生产交卷，当然，不是说生产胶圈错误，只是重心要改放到数码上，交卷对于某些摄影爱好者来说也是需要的，但是大众来讲，数码的更加符合他们的口味。当你发现错误时，竞争对手就早已经领先一步下手，最后导致一家百年企业破产。,蒙牛企业的 生命周期分析,中国乳业不断扩大的市场需求催生了近5000家乳业企业，经过激烈的市场竞争，目前尚存的乳业企业不足2000家。同时，整个乳业市场份