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1、姓名：任驰 学号：100203015 学院：数学学院 海尔公司的管理之道任驰数学学院10级3班 100203015摘要海尔集团是中国第一大、世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。如今海尔的管理模式已进入哈佛商学院等多家管理学院的案例库，让我们从了解它的管理之道上出发真正明白海尔的崛起之路。关键词 计划 组织 领导 控制 激励 （一）计划 计划作为管理过程的起点，是
2、在一定时间内对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排，确定组织未来发展目标以及实现目标的方式，即贯彻组织决策的意图，对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划。计划的特点有目标性、首要性、普遍性、适度和有弹性。在计划上，海尔为多家企业起了很好的模范作用。它所做的计划因时制宜，分为四个阶段：名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域
3、，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
4、从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 （二）组织 现代管理理论认为，组织是管理的基本职能之一，是在计划职能之后的第二项重要的基本职能。 在管理的计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还
5、必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构组成，职务系统和相互关系。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。 “海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
6、事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了
7、全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。 （三）领导领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面： 1）沟通协调作用2）指挥引导作用3）激励鼓舞作用 海尔能有今天的成就，作为公司CEO的张瑞敏以及其领导团队可谓功不可没，可以说张瑞敏及其团队的领导经验是海尔最值得称道的经验。张瑞敏发挥高层管理团队
8、的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。我最欣赏的是海尔领导者善于将它的管理理念输入到员工当中。其创办海尔大学，既为海尔提供源源不断的人才又传播了其管理理念。在多年的管理中，海尔已经形成了具有自己特色管理理念，创新是其核心，还有比如有生于无的文化观 、人人是人才，赛马不相马的人才观等等。一个领导者的自身素质固然重要，但更重要的是他能否把自己先进的领导理念灌注到企业管理
9、当中。当员工都拥有统一而又先进的理念时，显然就更容易形成一个整体，也就更容易组织。所以在这一点上，我认为海尔是相当成功的。（四）控制管理控制为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程；或者，根据组织环境的变化和发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，调整管理工作的活动过程。海尔有海尔中央研究院，是世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全
10、球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。主要围绕以下五个方面开展工作的： 1整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持； 2集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约； 3主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力； 4为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持； 5动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据。这样就有利于及时进行相关的前馈控制、同期控制和反馈控制。（五）激励海尔的激励制度也是其成功的重要原因，主要方法如下： （一）薪酬激励 正是有了合理
11、的酬制度，海尔的发展才显得快速稳定。也为企业其他方面的发展打下了一个良好的基础。（二）沟通海尔加强管理人员和员工之间的联系和沟通，让职工体会到领导的关心、企业的温暖，从而形成对企业的归属感，激发了主人翁责任感。（三）征求员工建议在海尔，要想做优秀员工，很重要的一条就是看一年提了多少条合理化建议，有几条被采纳。企业管理的根本目的就是激发员工的工作责任感和创造力，海尔对此可谓是不遗余力。（四）授权在海尔，每一个人都是一个SBU，意味着什么呢？就是每个人都是老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。这样员工的自主性可以得到很好的提高，手中权力也增多了
12、，激发了员工对工作的热情，提高了工作效率，促进了企业的不断发展和进步。（五）对员工进行职业培训海尔集团就秉承着“以人为本”、时刻为员工“充电”的思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个员工的活力，从而使企业一直保持着高速稳定的发展。（六）利用竞争张瑞敏不搞传统的“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造出一种人才竞争机制来选拔人才，使人才能者上，平者让，庸者下，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。这样海尔的员工就能在一个良好的环境中展开竞争，员工对工作的积极性也就随之提高。（七）企业文化激励海尔的企业文化为：把人当作主体和目的，一切以人为本。从而使每一位员工都饱含热情地、积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合起来。（六）总结海尔集团的崛起绝不是因为运气造成的，而是由于它的一套相对完善的管理理论。在管理职能的各个方面，都发挥了其应有的、非常大的作用。也为我们现在的其他企业提供了一套先进的管理模式，希望各个企业都能从中批判地吸取适合自己公司现状的管理经验，以便更好地管理自己的公司。参考文献 1 海尔精髓：企业文化与海尔业绩2 张瑞敏谈管理3 海尔品牌之路4 百度百科
