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1、 1 国有控股企业绩效管理中存在的问题和对策 文/赵日磊 国有控股企业绩效管理中存在的问题和对策 文/赵日磊 赵日磊先生是我国绩效管理领域主要研究学者之一， 世界经理人专栏作家， 多家赵日磊先生是我国绩效管理领域主要研究学者之一， 世界经理人专栏作家， 多家 财经类媒体特约撰稿人，出版专著绩效魔方，数十篇文章被人大复印资料转财经类媒体特约撰稿人，出版专著绩效魔方，数十篇文章被人大复印资料转 载。 载。 内容提要： 当前，国有控股企业普遍认识到人力资源在经营管理中的重要性，都比较重 视人力资源管理与开发， 而绩效管理作为企业人力资源管理的核心也逐渐被提上 议事日程， 很多企业在绩效管理体系的建设
2、和发展方面做了一些有益的探索和实 践，在绩效管理理念和具体实践上都了长足的进步。 但我们也清醒地认识到，目前，绩效管理体系建设仍旧是国有控股企业的一 个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题，本文重点研究国有控股企业绩效管理 体系的建设和发展问题，通过对案例的研究分析，提出相应的解决办法，为国有 控股企业绩效管理体系的建设提供解决方案，帮助企业解决绩效管理难题，使企 业的绩效管理实践真正落到实处。 本文将结合济南市某国有控股企业在绩效管理方面的实践， 分析其中存在的 问题，结合笔者在学习过程中掌握的理论知识和思考体会，深入研究论证，分析 问题的症结所在，全面导入系统化的绩效管理体系。 本文将应用最
3、新的绩效管理理论研究，密切联系企业实际，致力于在企业建 立基于 PDCA 循环的绩效管理体系。全面建立和完善绩效管理的流程，对绩效 管理流程中各个层面员工的角色做深入分析，准确定位各类员工的绩效管理责 2 任，其中，将对承担绩效管理主要职责的直线经理的角色做全面分析。通过分析 论证，明确直线经理的绩效管理职责，赋予直线经理必备的知识和技巧，使他们 转变观念，掌握必要的技能，提高执行力，真正承担起企业绩效管理职责，将绩 效管理贯彻执行下去，并在执行过程中不断完善提高，使绩效管理成为直线经理 的管理习惯，使绩效管理成为企业战略目标实现的助推器。 关键词：1、绩效管理 2、绩效考核 3、国有控股 第
4、一章：案例 第一章：案例 近几年，绩效管理一直是企业管理者和业界学者专家共同关注的一个热点， 同时也是困扰企业管理者的一个管理难点。 曾有学者撰写文章，总结出了困扰中国的 10 大管理难题，分别是： 1、 如何建立有效的绩效考核体系？ 2、 如何有效激励和留住人才？ 3、 如何制定合理的员工薪酬体系？ 4、 如何建立和增强企业核心竞争力？ 5、 如何建立高效灵活的业务流程？ 6、 财务资源如何配合高速发展？ 7、 如何有效管理销售渠道？ 8、 如何有效拓展并保留客户资源？ 9、 如何利用信息技术创建优势？ 10、何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？ 这 10 个难题中， 绩效管理被列为企业
5、管理难题之首， 其困难程度可见一斑。 文章称： “调查表明， 只有不到 5%的经理和员工对其公司现有的绩效考核流 3 程感到非常满意，这也是绩效考核成为 10 大管理难题首位的原因。绩效考核难 遂人意， 最常见的理由是： 经理们未受过考核方面的训练； 经理们希望讨好员工； 制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考核，也出不了大事；评议人的打分标 准不一， 领导者又未树立榜。 ” （世界经理人文摘 网站， 2002-08-05， 作者: Jet Magsaysay、 Stephen Chen、Edward Ma） 下面，我们来看一个国有控股企业在企业绩效管理实务方面的案例。通过这 个案例，我们研究
6、一下这个企业是如何操作绩效管理的，都遇到了哪些问题，该 怎么去解决。 济南集团股份有限公司是 1993 年经山东省人民政府批准， 由国营济南* 厂改制而成的济南市政府控股的股份制企业，行业性质是制造业，该企业现有员 工 800 余人，下设研发中心、销售部、市场部、生产部、财务部、材料采购部、 人力资源部六个部门。 济南集团股份有限公司是济南市第一批进行股份制改造的企业，股份制 改造以后，企业的经营管理较以前有了更大的独立性和自主权。为尽快适应市场 竞争，在激烈的*市场竞争中占据一席之地，企业管理层在着手开发市场，潜心 经营的同时， 十分重视管理， 希望通过变革管理手段， 引进新的管理理念和方法
7、， 进一步激发员工的积极性，整体上提高企业的经营管理水平。 管理的改革首先从员工的工资入手，管理层试图打破平均主义、吃大锅饭的 落后局面，通过分配体制的改革激励员工的积极性，调动员工的工作热情，使企 业的管理水平得到改善，使企业人力资源更加具备竞争优势。 改制之初，企业的工资政策沿用原来的办法，员工的工资主要由工龄、学历、 级别、资历等决定，平均主义，吃大锅饭的痕迹仍然比较明显。由此带来的一系 4 列问题逐渐地显露出来，如，人浮于事，推委扯皮，员工士气低落，新进员工大 量流失。 企业管理层认识到，如果不能及时改变这种现状，企业在市场中的竞争力将 大大减弱， 企业的经营管理将面临极大的困境。 于
8、是， 管理层决定引进绩效考核， 以解决工资分配中平均主义的问题，通过对员工进行绩效考核来确定员工的工 资，拉开收入差距，鼓励员工之间竞争，激发他们的工作积极性，以达到整体上 提高企业经营管理水平的目的。 引进绩效考核以后， 企业对工资体系进行了改革。 原来， 员工的工资由工龄、 学历、资历等因素决定，实施绩效考核以后，员工的工资由主要由考核成绩决 定，工资的结构也简化为：岗位工资+绩效工资+各种奖励，强化了岗位价值和 员工业绩在工资分配中调节作用。 企业在进行绩效考核的时候，并没有采用完善的绩效管理系统，更多关注的 是怎么考核员工，考核结果怎么和员工的工资挂钩，把大量的精力用在了考核 员工的绩
9、效上。该企业有一个观点， “没有考核就没有管理， ”把考核当成监督 员工的一种手段，用考核去督促员工更努力地工作。 在该企业的管理制度档案里， 绩效考核方面， 除了一个简单的考核政策之外， 还有 3 张考核表，分别是管理人员绩效考核表，生产人员绩效考核表和设计人 员绩效考核表，这些表格的内容也大致相同，比如： “工作数量、工作质量， 工作积极性、创新精神、学习力，执行力”等，为了区别各类员工，企业绩效 考核表的设计者只是在各项考核指标的权重上做了考虑，除此之外没有别的不 同。 企业规定，员工的绩效考核每年进行两次，考核结果作为下一年确定员工工 5 资的主要依据。 刚开始实施的时候，效果还算可以
10、，毕竟，绩效考核在一定程度上对员工 是一个鞭策，员工由于害怕考核，害怕经理在考核上对他们有什么手脚，致使 自己的工资很低， 一开始的表现都比较积极， 所有被安排的工作都能按时完成， 没有被安排工作的时候， 他们也都能积极出主意， 想办法， 尽可能地表现自己。 从这个方面看，绩效考核起到了激励员工追求进步的作用，员工的业绩也在考 核过程当中得到了一定的提高。 一段时间以后，人力资源部在汇总绩效考核结果的时候发现，绩效考核并没 有产生他们所预想的结果， 汇总上来的考核结果表明， 员工的考核成绩都很高， 第一名和最后一名的差距很小，这样的考核结果很难用于确定员工工资。 每次考核完成之后，经理们也不对
11、下属进行绩效反馈，员工对自己是怎么被 考核的，考核的结果怎么样，都一无所知，更不知道自己的哪些工作做的好， 哪些工作做得不好。 几次考核下来，员工就没有了当初的热情，员工对待绩效考核的态度开始转 变： “反正领导也不按我的具体工作来考核我，我何必去费力做那么事情，我 只要在快要考核的时候好好表现一下，给领导一个好印象就可以，我又不傻。 我才不去做费力不讨好的事呢！ ” 经理层也不太喜欢这样的考核方式。他们认为绩效考核是人力资源部交给 他们的任务，而自己所要做的就是在乏味的绩效考核表上打分，毫无用处，反 而耽误自己的时间。于是，在经理那里，绩效考核就成了仪式化的填表工作， 填表的结果往往是所有员
12、工的得分都很高。 这样的考核形式一直持续了很多年，在该企业，这已经成为了一种仪式，每 6 年两次，现在依然如此。 第二章：案例分析 第二章：案例分析 国有控股企业在企业改制的过程中，为适应市场竞争的环境，改善经营管理 状况，激发员工的积极性，都率先行动起来，着手改革企业管理，对企业管理中 存在的许多问题做了针对性的解决，在管理理念和管理水平有了较大的提升，经 营管理状况明显比国有独资企业有了较大的改善。 但是，国有控股企业毕竟脱胎于国有独资企业，国有企业的痕迹仍然比较普 遍地存在，企业管理者的惯性管理习惯仍然比较流行，企业仍然存在许多亟待解 决的问题。 这里，我们就对该企业在绩效管理工作当中存
13、在的问题进行一下分析，看看 问题到底出在哪里。 通过分析，我们可以发现，该企业在绩效管理工作中存在如下问题： 1、观念的问题 1、观念的问题 管理的问题首先是观念的问题，绩效管理尤其如此。 观念解决的是管理实践的方向性问题，决定企业朝哪个方向走，正确的观念 能保障企业的方法和措施得到有效的实施并在实践中取得成功， 错误的观念则导 致企业一开始就陷入被动，直至陷入进退两难的困境。 所以，要想解决绩效管理的难题，首先必须从观念上入手。 在这个案例中，该企业就犯了观念性的错误，把绩效考核等同于绩效管理， 认为只要做好了绩效考核就一切问题都解决了，有了绩效考核，企业就能激励员 工的工作积极性，企业的管
14、理水平就得到提高，企业的效益就得到增长。 所以他们始终围绕着绩效考核做文章，始终坚持的一个观点就是：绩效考核 7 工作一定要做好，只要做了员工的绩效考核，员工的工资分配难题就能解决，就 能打破大锅饭，破除平均主义，使企业的管理水平得到提高，使企业的经营发展 目标得到执行和落实。 这是不正确的。 这种观念是对绩效管理工作的严重误解， 如果继续这样理解并照此实施下去 的话，该企业的绩效管理永远不可能得到实际的提高，只能停留在填表考核的基 础阶段，员工不会从中获得有益的提高，经理也将继续对绩效考核持反对态度， 消极抵抗企业的绩效考核政策，使绩效考核工作流产，最终流于形式，没有任何 实际的意义。 关于
15、绩效管理的观念问题，我们后面将要探讨，这里不在赘述。 2、片面理解绩效管理的作用 2、片面理解绩效管理的作用 该企业对绩效管理作用的理解存在问题， 片面地认为做绩效管理就为了对员 工进行考核， 用考核结果确定员工的工资， 所以他们一直围绕着工资做考核文章， 最终导致绩效考核流于形式。 这是对绩效管理体系缺乏必要的了解所导致的结果。实际上，绩效考核只是 绩效管理体系中的一个环节，并非绩效管理的全部，因此，绩效管理的作用不仅 仅是发发工资那么简单。 一个完善的绩效管理体系，有比较完善的流程，分别是：设定绩效目标，经 理对员工进行绩效辅导，建立业绩档案，绩效考核，绩效诊断和提高。只要把这 五个绩效流
16、程整合到一起，企业的绩效管理才能更好的发挥作用。 当企业不再认为绩效考核等同于绩效管理的时候， 绩效管理的真正作用才能 被充分地认识和了解，作为一个完善的绩效管理体系，除了能对员工业绩表现的 8 优劣做一个公正的评判之外，它更重要的作用还在于：致力于帮助企业实现其战 略目标和远景规划，致力于帮助经理更加高效地工作，致力于帮助员工不断提高 绩效能力，致力于帮助经理和员工建立高效的绩效合作伙伴关系，致力于企业提 高管理水平。 3、员工缺乏绩效目标 3、员工缺乏绩效目标 在该企业，绩效考核表是由人力资源部制定的，考核的时候表格是由员工的 部门经理填写的，考核结束后，考核表由部门经理直接交给人力资源部存档，本 该与员工关系密切的绩效考核在这里却和员工一点关系都没有。 这不能不说一件遗憾的事情。 绩效考核怎么能和员工没有关系呢？难道绩效考核仅仅是企业处罚员工的 工具，难道绩效考核真的就能凭空考核出来？ 绩效考核的对象是员工，那员工就该知道自己是怎么被考核的，就该知道为 了能得到企业的赏识，自己应从哪些方面做更多的努力，否则，你不可能考核出 员工真正的业绩水平。 所以
