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1、跨国公司报告闽江学院跨国公司经营与管理报告题 目：中国企业未来发展思路海尔系 别： 年 级： 专 业： 姓 名： 学 号： 中国企业未来发展思路一、海尔在外发展状况简介海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。在国际，目前，海尔除聘用了12位外国专家在集团工作外，还与日本GK集团合资成立了青岛海高设计制造有限
2、公司；与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术；与美国环保局、中国轻工总会联合开发超节能无氟技术；与爱普公司合作研究模糊控制技术等。为了及时、全面、准确、动态地了解全球信息和市场变化，海尔在国外和香港地区设立了10个科技信息站和6个设计分部，并通过因特网联网，跟踪国际知名公司，及时调整自己的策略，同时与国外许多大公司、技术研究中心建立了交流、合作、协作网，形成了家电电子产品开发的国际技术联盟。海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海
3、尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销，2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。在最近于拉斯维加斯闭幕的美国2007KBIS展览会上，由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐，引起当地主流品牌的极大关注，海尔的 研发能力和满足美国消费者需求的营销推广已经让老牌家电厂商感到威胁。二、从组织结构看海尔抉择通过研究海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门
4、的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成
5、果。 关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，一定有它自己的独到之处。“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注
6、。目标体系，日清体系，激励体制等管理制度早已深入人心。“你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引 了多少精英人才。但任何事从来都不是一蹴而就的，海尔的成长也是一步一个脚印过来的，经过多次组织变革，才有了如今管理制度成熟的海尔。三、海尔人力资源管理制胜因素1.海尔集团的赛马机制。它包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。通俗的讲，你的能力有多大，舞台就有多大。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工充分发挥自己的潜能。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上
7、，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。充分的授权与监督相结合。2.“OEC管理法”它有三个体系构成，目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效，OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。这种管理方法给员工确定一个明确的目标，员工每天有自己的任务、每天该做多少，并且每天进行清理点数，任务不得
8、拖到明天，这些与工人的薪水直接挂钩，这样不仅公司的任务明确，工人的任务也明确。这种将工资激励与工人生产目标相结合，也就给了工人动力，给公司注入了活力。 3.海尔集团对人的改造这是海尔人力资源管理最大的成功。海尔通过一系列管理机制，对海尔的员工进行了改造。使海尔员工能自觉遵守海尔的规则。海尔通过一系列的任务分配，使每个员工都有自己的任务。每个人有监督或管理某一方面的任务。人人都管事，事事有人管。海尔对人的管理注重细节管理，海尔海尔通过一些列的竞争公平机制和鼓励创新机制，让员工认识到了自己的价值，员工对企业有很强的归属感。四、接近完美的财务管理系统在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成
9、为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。1海尔财务管理体系的具体表现坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者；统一了语言、统一了行为标准、统一了流程；从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融；集中交易和专业职能，形成业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资
10、源；强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证；2.海尔财务共享管理海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，使得海尔财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。在海尔财务共享管理中，实现了流程统一、规则统一和语言统一，制定了海尔GAAP，规范了交易过程和规则，提高了运营效率；通过资金集中和交易集中，在业务端实现无账户、无现金、无会计，提高了资金运营效益，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。通过财务共享管理，业务能够得到有效的规划和指引，使得业务端专注于满足用户需求。海尔财务共享上联财务战略目标，下联经营体，对外实现了财务报告的精准合规、对内实现了流程交易的规范管
11、理。海尔财务共享是海尔商业模式成功实现的重要基础，是中国企业在财务共享管理模式上的先进实践。3.海尔营运资金管理营运资金的重要性对任何一家企业都是不言而喻的，如何实现营运资金管理的效率、效益最大化和风险管控，是每一家企业都在寻找的答案。海尔作为一家全球化运营企业，从满足客户需求出发，通过全流程和全价值链的资金运营管理，着眼于实现盈利和现金利润的双增长，不断调整营运资金的效率、效益和风险控制以达到最优的经营模式，逆势实现了资金管理的二高：高效率和高效益；一低：风险低，并以此带动新一轮的商业模式与运营机制的创新，营造了客户、供应商、企业自身多赢的局面。五、海尔营销管理海尔网络营销特色是 “ 一流三
12、网 ” 1 、 为订单而采购，消灭库存 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 8，仓库面积减少了 50，库存资金减少了67。 2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了20，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量
13、和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32.5 3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程 目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海
14、尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。 关于产品问题 产品是企业市场营销组合中的第一要素，它直接影响和决定其它组合要素的配置和管理，要想在市场竞争中取得良机，无不将工作的重点致力于产品质量的提高和组合结构的优化。 1、关于分销渠道问题 所谓营销渠道是指“当产品生产者向最后消费者或产业用户转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。从经济的观点看其基本职能在于把产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，消除生产者与使用者之间的距离。 具体的营销渠道包括：（ 1 ）直接渠道， 即由生产者将真产品直接销售给最终消费者或用户
15、，我们将之简称为“直销”；（ 2 ）间接渠道，即生产者通过若干中间商转手后将其产品转卖给最终消费者或用户，这也是大多数消费品普遍采用的分销方式。事实上，很多企业在其产品分销的问题上是采取综合方式来进行的，也就是所谓的多渠道分销，实际上无论采取怎样的分销渠道，其实质的问题是所选渠道的长短和宽窄是否适宜，因而采取的策略分别有密集分销、选择分销和独家分销的战略形式。 2.关于促销策略问题 现代市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品，制定适应竞争需求的价格，选择具有强大行销能力的分销渠道，而且还要求企业努力控制和提高在市场上的形象、设计传播有关外观、颜色特征、购买便利条件，以及产品给目标顾客所带来的利益和好处等方面的信息，这就是所谓的沟通与促销活动。 现代企业所管理的是一个复杂的市场营销沟通系统，企业运用其沟通组合广告、销售促进、宣传、人员推销等手段来接洽中间商、消费者和广大公众，达到销售产品和实现企业营销目标的目的。 六、全球物流管理海尔在现代物流理念的指导下进行了持续不断的管理革命。海尔的物流革命经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个发展阶段。每个阶段都有侧重点，环环紧扣螺旋上升。物流重组阶段的任务是，建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物
