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1、江南餐饮集团天相园连锁总部,铸造企业超级执行力,主讲：伏天豪,借鉴OEC管理思想,江南天相园人才梯队培训系列课程 jiangnantianxiangyuanrencaitiduipeixunxiliekecheng,2,学习公约,准时出席 全程参与，中途不离席 手机关闭 教室内请勿吸烟 请勿录音录像,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,3,增强学习效果的方法,100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做活动时全神贯注,绩效管理的困惑 疲沓的员工士气 基础管理的危机 人人都有的惰性 不容易与不简单 OEC神奇的效果 OEC的斜坡求理论 OEC
2、的基本内容 OEC的基本框架 OEC八大理论基础 七大项就要素的整合 OEC与目标管理 目标管理的四大要点 员工的角色定位 oec表式目标的分解 质量方针政策总账 部门及目标管理分类账 部门目标分类账的说明 部门管理方式的变革 快速造就人才的模式 员工行为机制的变迁,OEC 解决企业执行力的系统方案,目标分解与日清分解图 OEC的日清控制体系 日清的意义与要点 日清的七大工作方法 日清的两个必须 日清的三大原则 OEC的运作程序 日清的系统结构 日清的分解形式 至上而下的三段九步法 职能日清的九项要素 现场日清的七项内容 OEC的激励体系 激励的意义与原则 激励措施与管理手段 传统激励的误区
3、OEC的控制效果 OEC与五项修炼 绩效提升与执行力 OEC与现场管理 案例分析与借鉴要点,绩效管理的困惑,针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10的人正在等待着什么 = 不想干。 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。,疲沓的员工士气,为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为什么许多中层主管常常抱怨
4、部下素质低而无能为力？ 为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。,基础管理的危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环,人人都有惰性缺乏责任心和
5、创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过； 散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓； 说话随意/不守信用/说了不算； 情绪用事，感情用事,身边常见工作伦理与工作性格的问题,日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,OEC化繁为简、以简驭繁,OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和
6、中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。 戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。 圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 中国古典管理思想 易经”易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学“道法自然，无为而治”自主管理 儒学“反求诸己，以人为本”人本管理,人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不
7、前,OEC SST 管理创新,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,SBU 持续创新的 核心竞争力,OEC的源头斜坡球体论,OEC管理法创造的奇迹： 超出海尔企望的发展速度。 2000年 40亿元 100亿元 406亿元,斜坡球体论（一） OEC是止动力日日清,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力,居危思进 而非居安思危,斜坡球体论（二） OEC是拉动力日日高,对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水
8、平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。木桶理论 海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。张瑞敏 这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘! 目标每天提高1%，每个人天天都在进步， 是SBU的早期实践 OEC让每个员工成为CEO！,OEC管理法的含义,“OEC”管理法英文Overall
9、Every Control and Clear的缩写。日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能
10、走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。,OEC管理法的三个基本框架,目标体系、 日清控制体系 有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC管理法的构成,目标体系(互认性、科学性、动态性) 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价 日清控制体系 日清的原则 日清的执行 有效激励机制,海尔OEC管理法的理论基础,第一：ISO9000族标准 第二：瞬时控制法 第三：PDCA循环法 第四：动态优化目标管理法 第五：精益管理思想 第六：以看板的形式管理 第七：以“
11、斜坡球体论”为理念基础 第八：以“五项修炼”为指导的素质管理,以海尔文化为基础,OEC的内容,OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管理等多方面的内容 OEC 与6管理法 人人都有6项目，人人都在追求完美，人人都是SBU OEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。,把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。,OEC的形式与内容,区域日清内容： 质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清,区域日清要解决： 1.各生产作业现场七项内
12、容受控状况； 2.发生问题的原因及责任分析； 3.员工当天工资收入测算。,OEC的形式与内容：,职能日清含两部分： 一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”,职能日清要解决 找出问题的原因及改进措施； 分析责任； 变例外因素为例行因素； 测算职能人员的工资类别。,OEC的具体含义（一二三、三六九） 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变 二
13、个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项,海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循
14、环控制,OEC管理工作方法模型,D,P,C,A,质检处,质检处,质检处,成品库,物流配送,物流配送,分厂,分厂,分厂,分厂,减 2分/次,减1分/次,减 2分/次,减1-3分/次,减 2分/次,减 2分/次,减 2分/次,减1-3分/次,不按程序文 件规定办理筛选提货,筛选标志不明确，无筛选流通卡,筛选工操作不正确，造成物品损坏,成品库不按规定办理成品入库手续,业务员随便进入库区在库区违纪,分供方对物资标签填写不规范,材料无统一标识,不按照退料退料,无故拒收配送处送料,不按生产计划要料,责任部门,考核细则,共6页，第5页,生产日期：2000.04.30,实际情况,物流配送,7,减10,物流配送
15、,9,5分,满分,减 10,物流配送,10,减20,物流配送,8,减50,物流配送,6,减20,物流配送,5,仓库 管理,实际情况,物流配送,4,减20,物流配送,3,实际情况,物流配送,2,实际情况,物流配送,1,责任价值(元),索赔部门,现场管理雷区,序号,考核项目,表号：020804F01,现场管理评审表,Haier,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,建立共同愿景,目标就是凝聚力 国际化的企业需要国际化的员工优秀的产品是优秀的人干出来的！ 目标体系，目标分解到位，将企业目标形成每个人的具体的目标和责任，将个人职业生涯发展与企业发展目标相结合，形成
16、共同愿景。,双 赢,员工角色定位与企业运作平台,现代管理思路与员工的行为机制,OEC管理法的构成 一,目标体系 目标的分解 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项,OEC管理法的构成目标体系1,目标就是凝聚力目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性） 目标要有竞争性：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。 下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。 指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个
