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1、银行同业吹响转型发展“集结号”北京银行：未雨绸缪，促进发展转型坚持“服务中小企业”是北京银行的鲜明市场定位，这不仅是实现自身永续发展的战略需要，更是履行社会责任、服务和谐社会的重要使命。中小企业融资难是世界难题，但在服务中小企业上，北京银行经过十余年的努力，塑造了鲜明的经营特色和独特的竞争优势，在支持科技型企业、文化创意企业、节能减排项目等领域打造了优质的金融品牌。北京银行设立了国内首家中小企业服务中心，推出“小巨人”中小企业融资方案，并成立首都第一家科技型中小企业特色支行，累计为 1000 多家科技型中小企业发放贷款超过1000 亿元，并积极参与各项科技金融创新试点，市场占有率均在 70%以
2、上，培育了华旗资讯、牡丹联友、汉王科技、用友软件、碧水源等一大批“小巨人” 。而在文化创意产业方面，自 2006 年以来，北京银行率先对影视、出版、动漫等 9 大类文化创意行业提供金融支持，目前已累计投放文化创意贷款达 1000 多笔，金额达 160 多亿元，占北京市场的 80%，探索出“文化+金融”和谐发展之路。农行福建省分行营业部：网点转型工程硕果累累2010 年，农行福建省分行营业部网点转型工作全面提速。截止目前，各项存贷款规模近千亿元；资产、负债、中间业务体量与质量创历史最高水平；个贷规模和增速创下历史最佳水平；成功完成 42 个网点的改造转型，建成精品网点 21 个农行福建省分行营业
3、部，以一份无愧于时代的答卷回应了重点城市行发展战略的责任召唤。农行福建省分行营业部，紧紧抓住农行股改上市契机，全面实施网点转型工程，力争在 2011 年底前打造一批“布局合理、形象统一、服务高效、管理有序”的骨干网点，全面提升窗口形象与服务层次。锦州银行的转型发展之路：从“单一”到“多元”近几年锦州银行资产结构不断向资金业务和中间业务倾斜，已经开始由贷款利息收入占绝大比重的单一发展模式，逐渐向多层次盈利空间迈进。数据显示，该行贷款利息收入占总收入的比重已由 2008 年的 81%下降到 2010 年 10 月份的 76%。截至 2010 年 10 月末，非利息收入为 4.2 亿元，占财务总收入
4、的比例达 12%。在资产规模上升的同时贷款增速回落，表明锦州银行的资产运用对贷款的依赖性明显减弱，盈利已不光靠贷款规模支撑，在“十二五”期间贷款占比还会逐年下降，盈利增长将呈多元化的发展态势。过去城商行投资渠道较少，该行之前的资金业务以投资债券和回购为主，现在向存放同业、理财逐步转变，随着资本业务逐步优化，未来几年投资收益还会大幅增长。在中间业务发展方面有着明确的规划和预期。2010 年该行已发行了第一款自主研发的债券型理财产品。目前在申请开办代理基金、三方托管、代理黄金业务，预计 2011 年都能取得资格，中间业务将是跨越性、不一样的格局。据了解，锦州银行目前中间业务总量为 300 万笔，代
5、理业务收入在 500 万元左右，占总收入比重的 1.1%。该行已经代理了锦州市全部 28 种代理业务，ATM 机超过 105 台，预计2011 年上半年可以对外发放信用卡，第一批以公务卡的身份出现，控制好风险自然过渡到贷记卡。随着会计结算量、银行卡业务、银行承兑票业务的增加，该行中间业务收入将在“十二五”期间大幅增加。招商银行福州分行：金融创新的“领跑者”招商银行福州分行紧跟总行步伐，加紧实施经营战略转型，打造区域市场新的核心竞争力，提出了“抓住机遇、创新求变、二次转型、超越目标”的工作指导思想，积极抓住当前海西经济区跨越发展的重大机遇，兼顾资本约束和规模扩张的双重要求，创新理念、开拓思路，从
6、疏导渠道、调整结构、提升定价、改进绩效、整合资源入手，夯实并做大客户群，积极培育新兴业务增长点。2010 年，招商银行福州分行各项业务呈现活跃创新、加速发展态势：各项存款创出了建行以来的最高涨幅；收入结构、业务结构进一步优化。在公司业务方面，除了全面介入当地大中型优质骨干企业外，还有选择地支持了公路、港口、能源、城市基础设施建设等一批重点项目。特别是加快了中小企业业务发展的步伐，目前形成了以中小企业业务和创新型对公中间业务为重点，以离在岸联动、船舶融资等国际业务为特色的差异化的公司银行业务竞争优势。在零售银行业务方面，则形成了以私人银行高端理财业务、信用卡、电子银行和个人信贷业务为特色的核心竞
7、争力。华夏银行：加大电子银行发展，推动经营转型银行是中介服务机构，华夏一直本着银行本能和原始初衷考虑转型。华夏银行的定位是中小企业经营服务商，下一步华夏将向中小企业进一步拓展个人业务、资金业务，同时大力发展电子银行，以弥补网点不足带来的客户服务缺陷。加强电子银行渠道的服务建设，加强电子银行在营销、服务和宣传方面的渠道作用，前瞻性的把握银行科技的发展方向；推进电子银行业务发展，要跳出就网银谈网银的局限，因为电子银行部的未来就是银行本身。“转型是一个过程，不像明星可以华丽转身，是一个过程，经过起起伏伏才能达到理想阶段” ， 华夏银行行长樊大志这样强调。晋商银行：做强金融实力助推转型发展放眼全国，地
8、方金融产业转型发展轰轰烈烈，如何打造能够与历史金融地位相匹配的地方金融机构，发挥地方金融应有作用，晋商银行从三个方面入手：一是坚持整合与转型并重，通过做强业务更好地服务山西转型发展。同时，立足“扶持中小企业、支持优势企业、参与重大项目、服务城乡居民”的市场定位，通过调整信贷、业务、收入、产品等结构，有效支持山西产业结构调整、低碳绿色经济和中小企业发展，在全力服务山西经济转型发展中实现自身的成功转型。二是坚持安全与效益并重，通过快速拓展更好地促进山西经济跨越发展。始终坚持安全第一的发展理念，坚持以效益为目标，在有效管控经营风险的基础上，大力发展公司、个金和中间业务，加快推进“积极完成省内网点布局
9、，逐步向省外拓展辐射，择机在境内外资本市场公开上市”的 “三步走”发展战略。三是坚持品牌与品质并重，通过公开上市更好地支持山西经济科学发展。加快上市步伐，努力把晋商银行打造成治理完善、资本充足、内控严密、服务和效益良好的，具有较强竞争力的民族品牌银行和在国内有一定影响力的上市公司，成为服务山西经济社会又好又快发展的金融主力军。邮政银行陕西省分行：“大理财”引领邮储银行转型发展所谓大理财，就是将邮储银行现有的代理保险、基金、国债、本外币理财等业务连同储蓄业务统一纳入大理财业务范畴，将个人和机构作为服务对象，注重客户的结构调整和结构转型，打造邮储银行服务中高端市场的持久竞争力。在“大理财”观念的引
10、导下，该行摒弃了高成本负债发展方式，取而代之的是立足客户需求的效益性、共赢性发展方式。全省整合产品资源，深挖产品特点、客户需求和业务发展的结合点，灵活调整配置各类理财产品，统筹安排好不同阶段、不同产品的销售，打响了理财类产品销售的“闪电战” 、 “攻坚战”和“持久战” 。通过科学准确定位，编制核心产品体系，包括负债类、中间理财类、中间结算类、资产类及电子化服务渠道，通过划归产品体系、介绍产品特性/ 价格以及分析产品适用的人群和市场，进一步明确业务发展的方向。紧跟市场步伐，进一步整合产品资源，将业务分为“负债+结算+理财”三大板块，科学策划，全年分时段、有重点、有步骤推进业务发展。针对不同地域、
11、不同业务发展优势，着重于产品的销售策划工作，以短、中、长的期限组合营销为线，以突出市场特点的阶段性营销为结，以重点产品的时点营销为点，通过点、结、线的相互串联，实现理财类业务的“无间歇”销售。青岛银行：加快战略转型，核心竞争力不断增强2010 年初，青岛银行确立了“把青岛银行打造成青岛乃至全国最好的银行”的发展目标。组织结构调整是青岛银行迈向现代化商业银行的重要一步。青岛银行按照现代商业银行的体系，首先在组织架构方面做出了新调整，新设了计划财务部、公司业务部、机构管理部、贸易金融事业部等部门。2010 年 7 月，青岛银行国际业务部成功转型贸易金融事业部，实现了本外币联动、内外贸联动。通过国内
12、信用证、国内外保理、结构性订单融资、跨境融资通、贷押及保函业务这六大支柱产品，为企业提供贸易链总和服务及一揽子金融解决方案。自去年 7 月份成功转型后，青岛银行贸易金融业务快速发展，超过往年同期业绩 150%，赢得了同业的口碑和客户的支持。 战略转型，理念先行，在过去的一年中，青岛银行在全行范围内倡导 “风险文化” 、“合规文化” ，注重风险控制与合规经营，深入实施全面风险管理。他们将风险控制覆盖所有机构，每个管理者及员工都时刻绷紧防范风险这根弦，对操作风险“零容忍” 。严格控制风险不仅没有减少青岛银行的信贷规模，相反，由于信贷质量从优，操作得当，在所有银行压缩信贷规模的情况下，青岛银行去年三季度获得中国银监会追加 4.2 亿元贷款规模。
