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1、Page 1 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 红云红河集团 昆明卷烟厂昆明卷烟厂六西格玛绿带培训六西格玛绿带培训 Page 2 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 六西格玛管理概述 Page 3 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 1. 六西格玛起源与发展 2. 六西格玛基本概念 3. 六西格玛管理的组织和推进 4. 六西格玛管理方法论 学习目标学习目标 Page 4 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 1974年 因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖 给了一日本企业。 1980年 制定公司创
2、新和业务发展计划，计划确定4项内容。 1987年 公司决心全面推广6 Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标。 1988年 摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（Malcolm Baldrige） 1989年 柯达，ABB，德州仪器和IBM等尝试应用六西格玛管理。 1992年 联合信号公司引入六西格玛管理，并将关于组织变革、领导力提升、 企业文化等软工具补充到六西格玛方法论中。 1995年 美国通用电气公司开始六西格玛之旅，六西格玛方法演变为管理体系。 2004年 六西格玛管理传播至全球 1、六西格玛起源与发展 Page 5 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 全员广泛
3、参与 Motorola6SIGMA的摇篮的摇篮 销售额增长销售额增长 5 倍，利润每年增倍，利润每年增 加加 20%； 通过通过实施实施6SIGMA所带来的收所带来的收 益累计达益累计达 14Billion； 股票股票价格平均每年上涨价格平均每年上涨 21.3%; 获得获得了美国和日本国家质量了美国和日本国家质量奖奖 Robert W. Galvin 19871987 4.2 19971997 5.6 Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. -Philosoph
4、y of Motorola + + = Success 方法 Page 6 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 全球化和信息化已经改变了我们以及我们的顾客的经 营方式，旧的方式已经不再适用了，今天的竞争环境不再 允许出现缺陷。我们必须让我们的顾客满意，我们需要不 断用新的方法超越顾客的期望。这就是为什么我们选择六 西格玛成为文化的一部分。 产品和服务 全 球 化 六西格玛 GE 四 大 发 展 战 略 1999年，GE实施六西格玛管理获 得的收益达15亿美元。 21世纪初，GE实施六西格玛管理 获得的收益达50亿美元。 六西格玛管理是通用电气持续发展 的保证，是GE的管理精
5、髓，是韦 尔奇的制胜法宝。 杰 克 韦 尔 奇 通用电气与六西格玛通用电气与六西格玛 电子商务 Page 7 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 哪些跨国企业是六西格玛获益者？哪些跨国企业是六西格玛获益者？ 摩托罗拉Motorola - 1987 德州仪器Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 霍尼韦尔Allied Signal/Honeywell - 1994 通用电气General Electric - 1995 科达Kodak - 1995 西屋Westinghouse - 1996 西门子 Si
6、emens (partial ; 劳动力的成本劳动力的成本; ; 原料的成本原料的成本; ; 利润报告利润报告; ; 其他其他 顾客的思考顾客的思考 好的菜肴好的菜肴(品种和质量品种和质量) 上上菜的速度菜的速度; 地板上是否有脏物？地板上是否有脏物？ 清洁的卫生间清洁的卫生间; 结帐时间结帐时间; 等候是否方便；等候是否方便； 其他其他 = ? 经理和顾客的想法？经理和顾客的想法？ Page 50 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 关注的焦点关注的焦点 Y=f(x) Page 51 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 与财务成果直接联系 质量改进的传
7、统观点 损失成本损失成本 预防成本预防成本 +鉴定成本鉴定成本 总成本总成本 4 SIGMA 成本成本 差差 错错 率率 质量水平质量水平 Page 52 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 传统的质量成本 预防成本：预防故障所支付的成本。如：质量策划费用、过程 控制费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研 究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其他预防费用。 鉴定成本：评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查 多支付的费用。如：检验和试验费用、计量服务费用、质量审 核费用以及其他鉴定费用。 内部故障（损失）成本，在产品交付前，不能满足质量要求所 造成的损
8、失。如：报废、返工返修损失、降级损失、停工损失、 质量事故处理费用、纠正措施费用以及其他内部故障费用。 外部故障（损失）成本，在产品交付后，不能满足质量要求所 造成的损失。如产品售后服务及保修、顾客投诉处理费用、产 品责任费用等外部故障费用。 Page 53 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 传统质量成本忽视三个方面的“隐藏成本” 工作和过程质量(特别是非生产过程的工作和过程质量)故障损失; 过程效率低带来的损失,过大的资源消耗和非增值的过程步骤; 不良质量而导致的销售损失,包括质量问题以及产能不足而导致 的顾客流失损失等等. Page 54 SAQM 上海质量管理科学研
9、究院（SAQM） 版权所有 劣质成本COPQ “每一项任务都能毫无缺陷地实施，就不会 发生的成本”“劣质成本” “只要是因为第一次没有把事情做对，而产 生的所有费用都应为劣质成本” 朱兰： （Juran） 克劳斯比： （Crosby） 没有“一次成功”而造成的降级、报废损失或需要采取返 工、返修、纠正等补救措施所花费的成本 不增值的过程所发生的费用 无效率或低效率的支出 机会损失成本 给顾客带来的损失成本 信誉损失成本 劣 质 成 本 的 主 要 特 征 Page 55 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 劣质成本是“水下冰山”劣质成本是“水下冰山”,是“矿中黄金”是“矿中
10、黄金” Waste Customer Returns Rework Inspection Costs Rejects Hidden 15-25% 顾客退换顾客退换 浪费浪费 测试成本测试成本 不合格品 不合格品 检验成本检验成本 返工返工 劣质成本占总成劣质成本占总成 本的本的15%25% 过度加班过度加班 过多的过多的 系统成本系统成本 花时间在不满的顾客身上花时间在不满的顾客身上 过期的应收帐款过期的应收帐款 未使用的能力未使用的能力 顾客补贴顾客补贴 不正确处理不正确处理 的销售订单的销售订单 以后的文书工作以后的文书工作 定价或支付错误定价或支付错误 过度的运输成本过度的运输成本 当前
11、项目当前项目 缺少参与者缺少参与者 过量库存过量库存 有缺陷产品的开发成本有缺陷产品的开发成本 解决投诉解决投诉 加速成本加速成本 过度的现场过度的现场 服务费用服务费用 计划延误计划延误 过度的过度的 Page 56 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 隐患工厂(Hidden Factory) - Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品质费用)发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。 - Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无
12、投资的 提高产量。 检查或试验后的数率 废弃 再作业 输入 隐患工厂 NOT OK 作业 检查 最终合格率 OK 时间, 费用, 人员 90% 顾客品质 COPQ劣质成本 Page 57 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 劣质成本分类劣质成本分类 符合性质量成本符合性质量成本 （cost of conformity） 预防成本（不增值部分）预防成本（不增值部分） 鉴定成本（预先检验部分）鉴定成本（预先检验部分） 非符合性质量成本非符合性质量成本 （cost of nonconformity） 鉴定成本（分析故障原因）鉴定成本（分析故障原因） 故障成本（内部或外部损失）故障
13、成本（内部或外部损失） 劣质成本的组成 符合性成本：在现行过程无故障情况下完成所有顾客需求所 支付的费用； 非符合性成本：由于现行过程的故障而造成的损失。 Page 58 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 时间时间 0 20 40 0 质质 量量 改改 进进 质量控制的原区质量控制的原区 劣劣 质质 成成 本本 质量控制新区质量控制新区 经验教训经验教训 开始开始 操作操作 偶发峰值偶发峰值 质量控制（操作中）质量控制（操作中） 长期浪费长期浪费 质量策划质量策划 6SIGMA 6SIGMA与与COPQ Page 59 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所
14、有 六西格玛质量新观念六西格玛质量新观念 损失成本损失成本 预防成本预防成本 +鉴定成本鉴定成本 成成 本本 差差 错错 率率 质量水平质量水平 4 SIGMA 5 SIGMA 6 SIGMA Page 60 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 GB 推行六西格玛的组织结构推行六西格玛的组织结构 CHIMPING 高层领导高层领导 CEO 倡导者、推进委员会倡导者、推进委员会 黑带黑带 绿带绿带 团队团队 BB BB BB BB BB BB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB 咨询与培训师咨询与培训师 3、六西格玛管理的组织和推进 team team
15、 team team Page 61 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 倡导者（倡导者（Champion）：）： 一般由企业高级管理层组成。倡导者的职责是： 保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向。 使其他领导知道项目的进展。 为团队提供或争取必需的资源，例如：时间，金钱，和其他方面的 帮助。 检查阶段任务进行状况。 协调与其它六西格玛项目的矛盾，重叠和联系。 3.1 六西格玛管理团队成员 Page 62 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 黑带主管（黑带主管（Master Black BeltMaster Black Belt）： 与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择培训和活动指导 该职位为全职6SIGMA管理人员 企业刚开始推行时一般外请 Page 63 SAQM 上海质量管理科学研究院（SAQM） 版权所有 开发并管理项目计划，必要时建立评价制度，监督资料收集和分析 担任与财务部门间的桥梁，核算项目节约的成本和收益 让所有与过程相关的人员知道项目的经济效益 项目完成后提出项目报告 指导和培训绿带 黑带（黑带（Black Belt） 企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量 在倡导者及黑带主管的指导下，界定六西格玛项目 带领团队运用六西格玛方法 选择指导并使用最有效的工具和技术
