绩效管理+

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1、绩效管理,2005.5.28,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑,企业战略与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,

2、人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,绩效管理与人力资源管理,职位描述,员工选聘,人力资源开发,绩效管理,薪酬管理,目标计划,职位评估,组织分析,绩效管理目的,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、

3、分解战略， 明确个人使命,通过个人发展计划与业 绩指导，帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性,绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工,人力资源经理,直线经理,推广绩效管理体系的必备要素,人员,组织,信息,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑,绩效管理常用方法,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组

4、织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,6，目标管理（MBO）-步骤,6，目标管理（MBO） -举例：技术支持,6，目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同,培训议题,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 1.关键业

5、绩指标（KPI）的定义和价值 2. 关键业绩指标分类 3.关键业绩指标的选择标准 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑,关键业绩指标（KPI）的定义,关键业绩指标(Key Performance Index)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同 的重要组成部分,定义,关键业绩指标分类,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与任职人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的 收集与创新,KPI设计的三种思路,1

6、、外部导向法标杆基准法,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业

7、的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。,标杆基准化的操作程序,4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。 5、沟通与交流。 6、采取行动。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,2、内部导向法成功关键法,培训议题

8、,第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑,又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S. Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。,3、综合平衡记分卡,1、

9、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度,平衡记分卡问题的提出,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可做到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 传统财务不能完成这一过程的指导和评价,平衡记分卡问题的提出,C、传统财

10、务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。,平衡记分卡问题的提出,战略性的平衡记分卡 战略与设想,内部经营过程 我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？ 目标 评估 指标 计划,财务 在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？ 目标 评估 指标 计划,平衡记分

11、卡作为业绩评估系统的主要思考在于： * 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； * 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； * 凝聚组织，增加沟通。,平衡记分卡的设计思想,包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标,平衡记分卡的设计思想,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：毛利额 驱

12、动指标：鼓励员工特别关注毛利额，并努力于毛利额的增长，最终导致成果指标的实现。,成果和驱动指标的平衡,驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 及时交货率,财务指标与非财务指标的平衡,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标： 如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会

13、声誉等。 内部指标： 产品质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,内部和外部指标的平衡,内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 经营领域,内部和外部指标的平衡,平衡记分卡的四个纬度,利润,运作成本,销售,Financial 财务,客户满意,Customer 客户,流程优化,Internal Management Process 内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡记分卡不同纬度间的联系,指标间的相互关系,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与发展指标,建立良好的品牌形象,更多的收益,

14、培训一流的员工,建立销售文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,1.1、财务效益状况指标 1.2、衡量资产运营状态指标 1.3、衡量偿还债务的指标 1.4、衡量发展能力的指标,一、财务方面,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额

15、*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值,成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施，加大生产能力； 培养和发展客户 建设销售网络 增强经营能力 消除因快速成长而带来各方面的瓶颈,一、财务方面-不同阶段的指标变化,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于成长期的企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场份额的增长率 客户群体增长率 各地区销售增长率,一、财务方面-不同阶段的指标变化,维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。

16、 例如： 保持经常收入和毛利 稳定的资本回报率 稳定的投资回报率 使现金流最大化,一、财务方面-不同阶段的指标变化,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 促使投资回报率的增长 增加经营收入 提高经济附加价值,一、财务方面-不同阶段的指标变化,平衡记分卡 财务指标举例,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率/投资战略,不同产品的销售增长率 来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值 投资额(占销售额的%) 研发(占销售额的%),目标客户群占有率 交叉销售 产品新用途开发后的收入增长 客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力 不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较 成本下降率 间接费用(占销售额的%),营