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1、模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法,模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位,模块二 做正确的事 -绩效考核 战略,模块四 绩效考核 实务练习,模块五 绩效管理成败关键:业务部门,模块六 绩效结果的统计分析和运用,第二天内容介绍,推荐的几本书,几个网站: 1,书:奔跑的蜈蚣 2,书:平衡计分卡在中国的实践 3,网站:中国总经理网 4,网站:华夏心理网 5,网站:中人网 (知识库)(工具),权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。 -孟子,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说:所谓绩效管理,就是一种沟通,使人们提升自己以达到比自己强大
2、很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划,辅导,回顾,和奖赏的过程;它可以鼓励人们达到他们的目标,重要到就像把人类送上月球! 绩效管理使人们乘风远航! David McClelland,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅,由于迷路而且准备的水己用完,口干舌燥已多日,行将渴死之际,他幸运的捡到一个神灯,怀着一丝希望,他有气无力地搓揉着神灯,果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他:“主人,你把我从灯中救出,为了回报你的恩德,你可以提出三个愿望,我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外,迫不及待地提出他的三个愿望: 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白,不再黝黑。 三、希望能够每天都
3、看的到女人的臀部。,“轰”!,管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈,模块五 绩效管理成败关键 -业务部门管理者,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,直线经理 在绩效管理中的 5个角色,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,SMART,一,合作伙伴,管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。 通常,管理者与员工应就如下问题达成一致: 1. 员工应该做什
4、么工作? 2. 工作应该做得多好? 3. 为什么做这些工作? 4. 什么时候应该完成这些工作? 5. 为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训? 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?,二,教练,在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也
5、会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平。 这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展,各层管理者担当员工的绩效“教练”,老鹰是怎样做两个小鹰的教练的? 如果您是作者,在第一段之前您还会加上什么? 从文中找出至少20点当教练的关键点,上不封顶!,您在第一段之前会加上什么? 那将是做“教练”最重要的一点!,挑选合适的 培训对象,增强学员危机意识,合格的教练育出英才,设定
6、培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进,巩固,复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就,即时隐退,挑选合适的 培训对象,增强危机意识,三,记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真
7、凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争 做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。,员工绩效记录: STAR 关键事件法,Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果,Situation情境,Task 任务,Action 行动,Result 结果,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个
8、总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价
9、的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公正即可。,如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区,像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应(近期行为偏见),趋中趋势 政治压力 指标理解误差 心太软(宽厚性) 心太硬(严厉性) 对比误差 隐含个人理论,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,正确的评估,A 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,五,诊断专家,没有完美的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在需要改进的地方。 因此,管理者在绩效考评结束之后,需要对过
10、去一段时间的绩效管理进行有效的分析,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,做绩效管理的诊断专家,准备,开始,进行反馈,结束,如 何 做 绩 效 面 谈,正面反馈,保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值,真心的 及时的 经常的 逐渐减少,建设性反馈方法1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就,给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈方法2,BEST反馈 Behavior description(描述行为) Express consequence(表达后果) Solicit in
11、put(征求意见) Talk about positive outcomes(谈些积极的事情),STOP 停!,仔细倾听,试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸,保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的,然后决定你同意什么,接受反馈,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,倾听是所有沟通的根基!,倾听的层次,“听而不闻” “敷衍了事” “选择
12、的听” “专注的听” “同理心的倾听”,面谈后常见的四种结果,沟通 成功,员工不接受评分, 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成,员工不接受评分,并指出了确凿的证据,主管评估错了,员工心理完全抵触,基本一言不发,考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用,模块六 绩效考核的后续工作,有无心太软等趋势? 有无刻意压制员工的趋势? 有无考评后流失率增加趋势? -预防性管理!,考评结果的统计分析,绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化,绩效考评结果的运用,老板给HR的指示,三个阶段: 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障
13、低激励的成熟阶段,绩效与薪酬,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,绩效与培训,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,一个中心 两个基本点,一个中心 -培训对谁好处最大?,员工!员工!,第一个基本点: -培训需求分析,第二个基本点: -培训效果的追踪,没有培训是万万不能的! 但培训绝不是万能的!,员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘,提升或调动的程序 修改工作职责 建立专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,一名美国人想去加拿大打猎,他来到一家狩猎中心,租了一只猎犬,猎犬的名字叫“业务员”
14、。这个“业务员”懂得什么时候该叫,什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍,绝不放弃。结果几天下来,这个美国人大有所获。,过了几年,这个美国人又想到加拿大打猎,于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说,只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他,那只叫“业务员”的狗,因为业绩太好,早就升为“经理”了,现在它只会坐在角落里叫叫而已,其他什么都不会了。,今非昔比,绩效与职业生涯规划,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步,其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC 现实型,INVESTIGATE 研究型,CONVEN
15、TIONAL 传统型,ARTISTIC 艺术型,ENTERPRING 进取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的!,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组,组员有:HR负责人员,总经理,总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察,确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评,包括情景模拟,文件筐测评,无领导讨论,及性格测试,主要目的是看这些候选人的工作方式,价值取向,兴趣(是否愿意做管理工作),管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈:解释测评及反馈结果,指出长短处 选定候选人,列名单。 项目小组对这些名
16、单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程,推荐书籍,指派教练等,帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换(如无机会替换可考虑挂副职锻炼),人才替换表,CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT,绩效与综合激励,马斯洛(Abraham H. Maslow 1908-1970),美国社会心理学家、人格理论家和 比较心理学家 人本主义心理学的主要发起者和理论家。 1933年在威斯康星大学获博士学位,第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任,开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席 马斯洛的著名论文人类动机论最早发表于1943年的心理学评论。 他