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2、能力?,杰出的班组长应该具备?,扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力,现场班组长能力的提升与训练,第一讲 班组长的使命与职责,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,一、班组长的地位,在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理,督导和执行.,经营层,管理层,执行层,督导层,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
3、. 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,二、班组长的使命,提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,三、班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.,四、班组长的管理水平现状,师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过
4、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),五、班组长的五种类型,六、管理不力的班组状况（1）,效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃。 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。,管理不力的班组状况（2）,努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事
5、身上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。,七、成功的现场管理者,虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 说到做到，不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性。,失败的现场管理者,一遇到困难就退却，意志消沉。 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷。 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。 陶醉于自身的权利。 过于武断专制或优柔寡断。,角色认知,对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 了解领导的期望值
6、。 了解下级对你的期望值。 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,技能要求,见识：判断事物本质和预见未来的能力 技术和专业技术的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 人际技巧： 多赞美，少批评。 多认可，少怀疑。 多鼓励，少打击。,现场班组长能力的提升与训练,在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握: 后工序是客户
7、必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化,一、生产六条基本原则,二、日常管理,作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理,三、班组长在生产准备中的任务,培训员工。 制定作业指导书。 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品。 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈。,四、作业管理实务,在作业过程中应把握的内容: 生产作业计划是否明确合理; 生产计划(工作计划)与实际困难; 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; 员工的工作技能(能力,速度,
8、程度); 缺料,设备故障等引起的停产时间; 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; 生产是否正常,能否完成生产计划; 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.,经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.,五、班组长的基本方法:,班组长的注意事项:,如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员
9、工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.,六、物料管理工作实务,1. 班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。,2、现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等
10、。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序,现场物料盘点,一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。,七、设备维修与管理实务,1、设备保养概论 总论： 随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但 伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工 厂现场人员的无限困扰。 设备保养的意义： 设备保养在于提高生产经济性，以最经济的
11、人力、设备配合 保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良 好的性能及延长设备寿命。,设备保养目的： a.减少故障停机时间，增加生产效率; b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定; c.降低设备维修成本; d.确保操作人员及设备安全。 设备保养的范围： 厂房、机器、模具、仪器、供水、电、 压缩空气、管线,2、设备保养与检查工作体系,设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.
12、开机损失,3、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为: 依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。,工作后：
13、 a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,3、一级保养的工作实务,4、二级保养的工作实务,二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为： 督促一级保养人员实施保养工作并指导。 特殊部位的润滑及定期换油。 突发故障的排除及精度的调整。 一级保养人员异常报告的处理。 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。 依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。 每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核， 并做记录。 新设备的安装与试用 。,
14、5、三级保养的工作实务,三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为： 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,6、设备资料卡的建立与运用,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。 所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力 合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。 设备资料： 总点检查检表。 螺丝、螺帽点检表。 润滑点检表。 驱动部位的点检表。 油、空压的查检表。 电气的查检表。,八、人员管理工作实务,1、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨在建立一个有活力
15、有共识有战斗力的团队，强调动态的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士气和生产力。,2、员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,3、建立职务代理人制度,当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。
16、一般由专长最多者担任一线主管职务代理人，既公平又合理。,4、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，一线主管培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,九、方法与技术管理实务,1、工作标准与工作标准化 2、制造现场有关的工作标准 机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。,九、方法与技术管理实务,检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事
