项目三岗位分析及工作设计

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1、人力资源管理,项目三 岗位分析与工作设计,？,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为

2、什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,我们应该做 岗位分析,任务一 制定岗位分析,岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 案例：员工的恐惧感,岗

3、位分析目的：解决以下问题, 工作的内容是什么(what)? 由谁来完成(who)? 什么时候完成工作(when)? 在哪里完成(where)? 怎样完成此项工作(how)? 为什么要完成此项工作(why)?,通过工作分析应该明确: 1.工作任务是什么? 2.工作职责是什么? 3.该工作应何时、何地完成? 4.员工如何完成工作任务? 5.完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格是什么?,工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一特定的目的而进行的一系列活 动，工作分析的基本单位。 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，或未

4、达到组织职能、工作使命而进行的一系列工作。如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成。,岗位分析中的一些概念,职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。岗位更强调工作人员的数量和地点。 职位：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。 工作簇：岗位的集合。,各概念之间的相互关系,任务1,任务2,职责1,职位1,职权,工作簇1,职责2,职位2,岗位1,岗位2,岗位分析的步骤,准备阶段 设计阶段 收集分析阶段 结果表达阶段 运用阶

5、段 反馈调整阶段,访谈法（面谈法）,个别访谈法(individual interview) 集体访谈法(group interview) 主管访谈法(supervisor interview),成功访谈要点,预先准备访谈提纲； 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 访谈者应只能被动地接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和

6、主管阅读，以便修正,访谈法的优缺点,一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点主要在于： 对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量； 不能作为工作分析的唯一方法,问卷调查法,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估

7、计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_,调查表举例：民 警 任 务 调 查 表,观察法（工作写实之一）,要求：被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作 如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 观

8、察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 观察前要有详细的观察提纲,典型事件法,收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件 它是在二战期间开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法。 关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工,举例：销售工作

9、的14种关键行为,善于把握客户定货信息和市场信息； 密切注意市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求。,积极收集产品的售后反馈信息； 向客户宣传企业的其他产品； 积极扩大企业的销售额及市场占有率； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司形象，树立企业良好声誉； 结清帐目； 工作态度积极主动。,工作日志法（工作写实之一）,前期直接成本小 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 加大员工工作的负担 也存在

10、夸大自己工作重要性的倾向,举例,工作日志法,工作实践法,工作实践法,适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法 如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者,了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 观察、记录与核实工作负荷与工作条件、工作流程及工作方法，找出不合理之处,实验法,工作日志法,观察法,典型事例法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容 易掌握有关岗位的信息,获得职务的静态信息和动态特 点；行为被观察和衡量；确定 行为的利益和作用；获得资料,

11、使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,问卷调查法,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,访谈法,为岗位分析、绩效评估提供第一 手信息；了解员工需求及满意度； 发现管理隐性问题；较好沟通,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,定量法职位分析问卷法（PAQ）

12、,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出，是一种适用性很强的工作分析方法。 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。 所有项目划分为6个部分：信息来源；智力过程；工作产出；人际关系；工作环境；其他职位特征。 采用6个积分给各个方面主观评分：使用程度、时间产短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。 缺陷：所需时间成本很大，非常烦琐。,资料投入 一、工作资料来源：请分析下列诸项工作资料来源、应用频度，评其等次 （1）肉眼可及的工作资料来源： 1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2.数量

13、性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。 4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。 5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6.测度计（尺、弯脚规等用来收集实体之测度资料，但不含第5项所示的器具）。 7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。 8. 自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。 9. 人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或

14、刻意改造的户内外措施，但不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表PAQ的一页,管理岗位描述问卷方法,一般分析管理人员的调查问卷从两个角度分析：管理行为的调查问卷和管理任务的调查问卷。 W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出，与PAQ方法非常类似。包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。 采用6分标准评分。 这种问卷由管理人员自己填写。,任务二 进行工作设计,企业员工对工作提出的10项要求,和尊重自己的人一起工作 工

15、作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解 美国公众议事日程基金会2003年的研究报告,上面员工对工作的要求表明了什么问题？,这里涉及到工作设计。 工作分析的目的明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 工作设计的目的有效地达到组织目标，提高工作效率，对工作内容、工作关系、工作职能等方面进行变革和设计。,工作设计要素与内容,结果,5.反馈,4.影响,2.工作职能 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求,1.工作

16、内容 工作的多样性 工作的自主性 工作的复杂性 工作的整体性 工作的常规性,3.工作关系 与他人交往关系 建立友谊的机会 工作班组集体 工作的要求,A 工作绩效 数量 质量 效率 B 员工反应 满意感 缺勤率 离职率,几种基本工作设计形式,（一）工作扩大化 （二）工作轮换 （三）工作专业化 （四）工作丰富化,工作扩大化,内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口 Herzberg批评工作扩大化是“0+0”,工作轮换,