汤普森和斯迪克兰德战略管理中文642页

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1、Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast,战 略 管 理: 原理和案例 Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III Tenth Eudition The University of Alabama,战略管理 过程,第 1 章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,“没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！ .”,

2、Joel Ross and Michael Kami,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,战略管理的五个任务 发展战略远景和使命 ； 确立目标； 设计战略蓝图； 执行战略； 评价业绩并及时进行调整； 为什么战略管理是一个过程？ 谁是战略的执行者 ？ 谁是战略管理的受益者？ 术语；,战 略 性 思 考 : 三 大 战 略 性 问 题,1.我们目前所处的位置 ? 2.我们想要达到的目标 ? 我们所处的商业领域和我们想达到的市场位置 ? 目标顾客和顾客需求? 我们想达到的成果 ? 3.需要采取的措施是什么？ ?,什

3、么是战略？?,在公司运作中，管理者所采取的竞争性举措和商业手段； 管理“策略”； 顾客满意； 合理的目标市场定位； 发挥竞争优势； 取得最优表现；,概 念,战 略 的 必 要 性,积极促进公司业务的拓展 ；,统一管理者和员工的行动，形成公司发展策略；,战略管理概念,有能力执行一个很好的战略是 组织成功的一个有效的处方和卓越管理的最好的实验!,设计战略 目标 的实施方案,设定目标,发展远景 和使命,贯彻和执行 战略任务,评估和调整,提高/改进,必要的修订,必要的修订,提高/改进,必要的重复,任务1,任务2,任务 3,任务 4,任务 5,战略管理的五个任务,发展一个远景和使命,战略思考着眼于： 公

4、司未来的业务组成 公司的发展方向 任务是 勾画公司未来的蓝图 决定公司未来的市场位置 提供长远导向 创造公司伟大形象,战略管理的首要任务,使命与战略远景,使命主要阐述目前的业务活动 公司目前的业 公司目前满足的客户需求,战略远景关注的是企业长远的业务发展道路 公司想成为什么样的企业 满足顾客的潜在需求,发展一个战略远景,战略远景是公司未来的长远规划 确立公司的发展方向 确立公司的商业地位 确立公司的规 满足顾客的潜在需求,例：使命和远景描述,麦当劳公司 麦当劳的战略远景是在全球食品行业占主导地位； 全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的

5、运作准则。,例：使命和远景描述,Otis 电梯 我们的使命是为每一个顾客提供运载人和物体（向上、向下、短距离倾斜）的工具，并确保比其他同类公司的产品具有更高的耐用性。,微软公司 我们做任何事情都致力于: 世界上任何计算机都使用我们授权的软件。,例：使命和远景描述,艾维斯出租车公司 我们的业务是出租汽车，我们的使命是使顾客全方位的满意。,美国红十字协会 美国红十字协会的使命是改善人类生命的质量; 增强自力更生和关爱他人的能力; 帮助人们避免、预防和治疗急症！,例：使命和远景描述,车身制造厂 我们旨在通过满足顾客需求来取得商业成功，为此，我们向顾客提供高质量、超价值的产品，提供杰出的服务和旨在使顾

6、客了解产品和做决定的相关信息。,东方人柯达 我们从事图片生意。,例: 使命和远景描述,里兹考顿饭店 在里兹考顿饭店，我们的顾客可以得到真正的关怀和舒适，这是我们最高的天职。 我们承诺为我们的顾客提供最好的个人服务和设施，以便顾客能够享受温暖、放松而高雅的气氛。 里兹考顿饭店将为您提供愉悦身心的场所，并满足你的各种愿望和需求。,例: 使命和远景描述,英特尔 英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,康柏电脑 成为所有消费者电脑和服务器的顶级供应商！,例: 使命和远景描述,Lo

7、ng John SILVERS 我们的使命是成为美国最好的快餐连锁店！我们将以快捷、友好的态度为顾客提供美味、健康、价格公道的鱼肉、海鲜、鸡肉等快餐！,Bristol-Myers Squibb 我们的使命是通过提供高质量的健康和保健产品来延长和提高人类寿命！ 我们致力于成为全球卓越的经营健康和保健产品的企业！,设立目标,建立目标 把远景分解为具体的具体目标 确立执行标准 推进公司的创造性和集中性 标的需要扩大时，防止自满和滑坡,战略管理的第二个任务,目标的类型,目标的结果要确保改善公司的收支,目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位；,财务目标,战略目标,$,例: 财务目标,每股收益年

8、增长率15% 年投资收益率年增长15-20% 每股红利年增长率5% 争取做到股票升值达到或大于S&p500平均指数 保持资金的正态周转 达到并保持债券的AA评级,例: 战略目标,提高市场份额 在产品质量、客户服务或产品性能上超过主要竞争对手 成本低于竞争对手 提高公司在客户心中的声誉 在国际市场上站稳脚跟 实现技术领先 领先推出新产品 抓住机遇，促进成长,例: 耐克公司目标,保持并提高耐克产品作为美国第一运动品牌的地位 ； 在日益兴起的健身产品市场上保持强劲势头； 大力开发妇女用品 ； 开发符合美国成人特殊需求的市场； 持续发展中管理和运营公司的国际业务； 通过少而优的产品和合适的财务管理来增

9、加利润；,例: 迈克考米克公司目标,放弃不能有充分利润和不宜于业务开展的战略 ； 确保净资产20%的收益率； 确保净销售收入10%的年增长率； 确保每股的平均收益以15%的年增长率； 保持40%或少于40%的资产负债率； 纯利润的25-35%支付红利；,例: 战略目标和财务目标,Banc One 公司 成为以市场份额衡量的三大银行之一 ；,多米诺比萨饼 在30分钟内以公道的价格和合理的利润将一个 热的、保质保量的比萨饼安全送到顾客手中；,例: 战略和财务目标,伏特汽车公司 提供以下产品满足顾客需求； 质量过硬的轿车和卡车, 开发新产品 , 缩短新产品上市时间 , 提高公司和生产流程的效率 并

10、增强与雇员、工会、供方的合作 。,例: 战略和财务目标,Exxon 确保股东的安全投资和高收益 ；,Alcan Aluminum 成为铝产品成本最低的生产者 、获得超过平均水平和可怜产业股指的回报；,例: 战略和财务目标,通用电器 通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业赢利16%的目标。,例: 战略和财务目标,Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的黄金生产商, 生产超过125000盎司的黄金每年 储存1500000盎司的黄金每年。,Bristol-Myers Squibb 全部精力集中于健康和个人

11、保健领域，以使我们通过为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；,3M 公司 每股收益年平均增长在10%或以上； 普通股收益20-25% ； 资金回报率在27%以上； 确保过去4年引进的产品30%的销售收入；,例: 战略和财务目标,战略设计,战略包括决定是否： 集中于单一业务还是多样化？ 迎合多层次顾客还是集中于某一特定人群？ 生产线是长还是短？ 寻求建立在以下基础上的竞争优势； 低成本； 产品优越； 独树一帜的组织能力；,战略管理的第三个任务,包括决定怎样 对消费者的消费偏好做出反应； 击败竞争对手； 对新的市场情况做出反应； 在长远期扩大业务； 达到工作目标；,我们的战略将会是 . . .

12、,战略设计,战略具有计划性和对环境变化的适应性,实际战略,有计划的 (有目的的) 战略,反馈/调整,定义公司战略的“6 H”,怎样扩大业务范围？ 怎样取悦顾客？ 怎样击败竞争对手？ 怎样对变化着的市场做出反应？ 怎样管理业务的功能和发展必须的组织能力？ 怎样达到战略和财务目标？,Strategy is HOW to . . .,理解公司战略寻求什么？,追求规定策略 的行动 的新机会模式,增强资源和能力的行动,多样化,对变化的条件做出反应,向收获进行进攻性移动,追求在产品线、品质或者服务中的新机会；,地理的覆盖范围,向前或向后融合，合作,功能活动的控制,防御性活动,追求新机会,战略范例: 麦当劳

13、公司,战略优先权 持续增长； 提供顾客的非预期性消费便好； 保持一个高效的和高质量的生产者地位； 提供价值高口味好的产品； 全球范围内有效推广麦当劳品牌；,麦当劳战略的核心,每年增加2500家连锁店； 通过提供有吸引力的菜单、超低的价格、超价值的产品提高顾客光顾率； 成为特许经营领域的首选； 定位于给顾客提供便利和潜在利润的增长； 致力于有限项目的发展和持续稳定的质量； 密切关切储存效率； 广泛宣传和利用Mc标志； 雇佣有修养的员工; 支付公平的薪水; 提供良好的培训。,设计战略对企业家来说是一门必修课,战略设计是一个市场驱动和顾客驱动的活动，包括： 冒险和敢于冒险； 创新和业务再造； 把握未

14、知市场机会的敏锐眼光； 对顾客需求的敏锐的洞察力； 在两难之间做出选择；,具有企业家特质的管理者的特征,勇敢追求新的战略机会； 致力于外部竞争的创新； 引领公司提高业绩； 敢于冒险，敢为人先； 善于抓住新机会，迅速做出反应； 有能力使公司战略发挥作用；,为什么战略需要调整?,总是有一些不断的变化需要做出反应： 变换的市场市场环境； 新的竞争举动； 新的技术； 逐步形成的消费者偏好； 政策法规的变动； 新的机会； 当前危机。,什么是战略计划?,长远战略 战略远景和商业使命；,达到获得目标性结果的行动 - 综合战略；,短期和长期业务目标 战略和财务目标；,执行战略,创建执行战略的方法和其所要达到的

15、目的之间的结合点； 促使组织熟练和高效地执行战略； 用及时的态度产生最优结果；,战略管理的第4个任务,战略工具是一个内部的, 经营驱动的活动，包括 组织、预算、 动机、 文化创建、 监督 和 领导“使战略按计划运行！”,战略工具,战略工具包括什么?,创建一个能干的组织； 对关键战略活动配置资源； 制定战略支持政策； 激励员工追求目标； 将成果和报酬联系起来； 创建一个战略支持团体文化； 创建一个必须的信息、沟通和运作的系统； 为持续的发展创造最好的实践机会； 发挥关键领导人物的才能。,执行评估,战略任务不是一次性的活动： 变化的时间和条件； 逐步开展的活动； 进行中出现的好的方法； 不同思想的

16、新管理者接管工作。,战略管理的第5个任务,执行评估,纠正性调整： 改变长远方向； 重新确定业务； 提高或降低执行目标； 修改战略； 促进战略执行。,战略管理进程的特征,一贯推进； 任务界限不清； 战略活动和其他管理活动紧密相连； 需要大块和连贯的时间； 巨大的挑战是为了从员工那里得到最好的战略支持, 完美的现行战略,并提高战略执行能力。,谁执行战略管理的5个任务?,资深团队领导者 子公司的管理者； 职能部门的管理者； 执行管理者。,战略执行: 个人还是集体的责任?,团队越来越多地被提倡，是因为： 战略问题和分散的部门相背离； 不同背景员工的思想可以融会； 更多的员工希望在战略活动中得到认同。,战略计划者的角色,搜集必要的信息； 在战略计划调整中提供支持； 使回顾和推进管理进程得以协调； 使战略问题得到准备； 指导学习工业和竞争状况； 建立年度执行评估； 发展战略执行评估。,Why Planners Should Not Be Strategy Makers,管理者可能将棘手的决定扔给计划者； 计划者