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1、华成咨询项目管理系列课程之PM001,（Excellent Project Management Practice）,卓越的项目管理实践,课程目录,2. 项目管理概述,1、案例分析,3. 项目团队的组建和项目经理的培养,4. 项目计划的制定,5.项目计划的执行与监控,6.项目收尾和项目成功的关键,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服
2、务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,案例,将人员分成若干个小组，每组5人； 人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E； 游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）； 游戏规则： 游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流； 大家只能按照资料说明的方式进行交流； 邮件中请注明： From ： To： 编号：,案例分析,优胜小组的成功经验分享 待改进小组的教训分享 不同角色游戏过程中的感受分享,单元二、项目管理概述,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。 国际项目管理杂志,项目管理
3、的发展现状,项目管理的发展历程,始于20世纪50年代 1957年杜邦停工时间由125H减为78H 1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年 1960后在航天、电子、食品等各行业应用 今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容,项目管理现状并不乐观,由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查 显示，低效的项目管理行为将导致： 31的项目在尚未完成前就被取消了 88的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189 平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷,项目的定义,项目： 为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如
4、： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现,项目的特征,什么叫项目管理,项目管理： 把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目管理的九大知
5、识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,改编自项目管理知识体系指南第40页,项目管理的五个过程组,项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系,明确项目目标 组建项目组（跨部门团队） 制定项目计划 监控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识网络,项目管理全过程包括以下工作,系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等） 组织及人员目标的不同 外部快速变化环境 创造性努力的独特性,项目管理面临的
6、重大挑战,项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验,影响项目成功的因素,项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,项目失败的主要原因（一）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协
7、作不得力 资源配备、供给不及时,项目失败的主要原因（二）,单元三、项目团队的组建和项目经理的培养,合同 项目工作说明 企业环境因素 组织的过程资产,项目选择方法 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断,项目章程,改编自项目管理知识体系指南第79页,输 入,工具和技术方法,输 出,项目启动过程组,制定项目章程（项目管理的第一个过程域）,Project Charter PMBOK 术语 A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provid
8、es the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（Project Charter）,项目目标的标准,Specific（明确性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成
9、性） Relevant（相关性） Time-Bound（可跟踪性）,SMART,项目目标示例,在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。,SMART,项目任务书的作用,任务书的作用： 正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、指标） 任命项目组成员,市场管理过程,项目开发过程,项目开发团队,项目开发团队,项目任务书的主要内容,项目名称及描述：（简单描述项目） 项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员
10、等） 项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字） 业务收益：（为什么要做这个项目） 项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化） 项目团队成员：（项目团队中的核心成员） 批准人签名：（公司决策层签字授权）,演练与讨论,根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表,项目团队工作有效工作的障碍,目标不明确 角色和职责不明确 项目的机构不健全 缺乏工作的投入 缺乏沟通 项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为,优秀项目团队特征,人数不多 互补的技能 共同的目标 共同的工作方法 相互依赖并共同承
11、担责任,团队的发展历程,团队精神与工作绩效,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,不同组织结构类型的特点,核心小组的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层
12、从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,项目经理的能力模型,了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力,管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有沟通愿景的能力,幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念 创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究
13、实际的管理者 有个人魅力，使项目成员快乐而有生气 有丰富的全流程工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏捷 多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚韧不拔 善于沟通、善解人意,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的
14、进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项
15、目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,核心小组法的优势,拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性 有效解决了跨部门沟通存在的问题 实现了分权、授权、监督的有效统一 协同工作、经验共享、便于人员培养 体现业务导向，形成利益共同体 实现整体最优，而非局部最优,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组
16、选派一名代表上台发表,单元四、项目计划制定,项目计划管理的核心过程,Activity Sequence 活动排序,Scope Planning 范围计划,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development 进度计划制定,Scope Definition 范围定义,Resource Planning 资源计划,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制,Risk Management Planning 风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning 质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting 成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 20
