后台工作提升建议书ppt

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1、后台工作提升 建议书,一、工作思路 1.1 倡导并建立“公平、公正、公开、合理”的管理体系，树立“多劳多得、少劳少得，不劳不得”、“能者上，不能者下”的思想。 1.2 “发现问题，解决问题，预防问题”：把目前面临的问题先搞清楚，再来分析问题，找出解决问题的办法，并落实到具体的行动措施和责任部门。 1.3 规范流程，明确职责：各个部门按照流程和职责展开工作，减少不必要的沟通成本；通过流程的运转，专业能力的提升，工作态度的变化，工作效率也会得到有效提升，更好的满足市场需求！,二、后台管理的主要基本原则 2.1 客户服务部对客户负责 满足客户的合理要求，及时掌握、协调交货的异常情况，对交付货品进行跟

2、进到位 2.2 计划部对客户服务部负责 按照客服部的订单要求和工厂正常交货期排产，跟进、协调处理交货过程中的问题 2.3 生产部对计划部、质检部负责 按照标准产能按时、按量、按质完成计划部的生产任务 2.4 供应部对计划部负责 按照计划部的物料需求保质保量的采购物料到位,2.5 开发部服务产品部、工模部、生产部和供应部、质检部 按照产品立项组织产品开发；按照计划部的订单需求及时提供技术资料和作业指导、工价；根据工艺改良出具工程资料 2.6 工模部服务开发部和生产部、质检部 按照开发部要求进行模具设计和开发，根据生产特性进 行作业提升和工装夹具设计、制作，进行工艺改良 2.7 质检部服务供应部和

3、生产部、客户服务部 按照开发部的技术资料，及时提供检验标准并检验货品，及时解决客户投诉问题 2.8 产品部服务国内销售部和客户服务部 及时组织非标订单评审和新产品开发上市、产品线管理,三、目前存在的主要问题及对应的解决办法 3.1 接单：常规订单、非标订单、新产品订单 A 常规订单指公司（包括外贸客户）的定型产品 B 非标产品指在公司定型产品上涉及到结构改动的产品 C 新产品指公司立项开发的非定型产品 问题： A 订单资料不健全、不规范，客户要求不清晰、不明确 B 客户对非标产品技术要求了解不够，要货急 C 非标产品评审慢，各个部门配合度不够 D 非标产品、新产品的BOM单和工艺图纸不能及时提

4、供，生产工艺缺乏指导,解决办法： A 定型产品（包括外贸客户）建立标准的BOM制造单。接单后，如无变化，按照BOM单执行即可。如果有变更，开发部需出具工程变更通知单给相关部门执行，然后将BOM单进行修改后更换过来。 BOM单是一份完整的材料清单，技术内容必须全面、权威。明细物料需有封样或者图纸作为补充。 计划部从系统里调出公司的生产型号给开发部，并按照销量大小进行排序，开发部据此清理现有的BOM单和配套的工程图纸，并进行编号；对于缺失的BOM单补齐。增加1名工程师，专门负责，花半年时间完善。 BOM单的制作既要考虑公司历史的做法，也要结合系统的特点，同时，也要把原来不规范的资料标准化，将系统里

5、面产品和材料名称进行梳理规范。 BOM单的录入为计划部门，审核为开发部门。,B 对于非标订单，因为涉及到结构变动，需要经过评审后才能回复客户产品价格和交货时间，而由于需要制作或者更改模具、变更制作工艺，所以，非标订单肯定比常规订单价格要高，交货期要长。 客户服务部接单时，应该明确告知客户非标订单的实现过程，争取为后台可能会出现的异常情况预留一点时间。 C 非标订单的评审按照流程属于订单评审，应由计划部进行组织。考虑到公司的实际状况，资料不健全，协调事务多，目前暂由产品部牵头组织评审，逐步转为计划部负责。 非标订单是一种客观存在，我们应该将它转为公司的优势，而不能作为一个负累去理解。所以，各个部

6、门应该积极配合非标订单评审。产品部应该提前1小时通知评审，相关部门（根据产品实际通知参与部门）按时到场，现场评审出方案并填写评审记录。,D 因为非标订单是在定型产品上做结构改动，所以，只要定型产品的BOM单标准模块建立起来，非标订单的BOM单制作速度可以加快。 经评审不能生产的，会后15分钟内由产品经理告知客户服务部；能够生产的，开发部应在2小时内出具BOM单给财务部进行价格核算；对于变动不大的，为了加快报价速度，由产品部根据评审结果，会同客户服务部酌情报价，经总经理或者营销总监审核后告知客户。 在评审时，就确定生产工艺。订单确定后，由开发部先出简易图纸经总经理授权人签名后下发给生产部执行生产

7、；并在订单完成后一个礼拜内将受控技术资料补发。 新产品技术资料应在首样确定后，开发部在3天内提供试产BOM单；经试产合格后，开发部在3天内提供正式BOM单和受控技术资料给相关部门。当天的受控资料在总经理秘书处存档（书面和电子档）。,3.2 排产：必须掌握车间产能和物料状况 问题： A 车间产能掌握不准确、不全面 B BOM单一半是手工出单，下单慢，出错率高 C 现存物料真实状况不了解 D 采购物料不能及时到位 E 采购物料标准不明确 F 供应商配合度不高,解决办法： 强化计划部的功能：计划部负责从接单到交货整个过程中 的统筹安排和协调工作，是公司后台的核心部门。计划部应 该掌握大量的基础数据来

8、合理排产，并通过有效的手段来保 证计划达成。 A 车间的产能来自于工艺分析和生产统计数据，而生产日 报表就是最真实的基础数据。 车间负责人按照现在的实际生产状况，提供产能表给计划 部，作为排产的初步依据。建议在2月底提供。 每天晚上下班前必须由班组长填写好生产日报表，主管或 经理签名后，在第二天上午9点前交给计划员，连续3个月下 来，车间的标准产能就基本确定下来了。 新产品的产能在连续3单生产后，也可以初步确定！,B 标准BOM单建立并录入系统后，可以解决手工下单慢并 且容易出错的问题。按照BOM单建立进度同步输入系统，在 半年内规范起来。并且建立成品编码！ C 对材料库物料进行彻底的盘存，并

9、且一定要有初盘和复 盘。然后将系统内物料库存数按照最新实际盘存在锁定的时 间内进行更改。同时，物料名称也按照公司标准物料名称统 一起来。建议3月份开始，先统一材料名称，再开始盘点。 考虑到仓管员对公司物料不熟悉，应该把此次盘点作为公 司行为来做，从各个部门抽调熟悉物料人员，各个部门的管 理人员都参加盘点工作。 物料帐、物、卡不一致，虽然有人员流动大，现有人员不 专业、不负责等原因，但更多的是管理的问题。过多的相信 下属，而缺乏深入到一线对下属工作的经常性检查和督导！,D 计划部接单后，根据排产计划和订单数量、现有库存， 物控员提出采购需求（套料单）给采购部，采购部按照物料 要求到位时间和请购数

10、量、最低起订量及时下单给合格供应 商，并追踪物料按时、保质、足量到位。建议按照BOM录入 系统的进度同步开展此项工作并常规化。 采购物料不能及时到位，有供应商不合格的原因。那就要 提前开发备选供应商、在没有开发成功之前，要根据历史采 购数据提前采购物料做安全库存。建议在3月份对现有供应商 做调查梳理后，展开新供应商开发工作。 也会有货款支付不及时导致供应商不接单或者延迟供货的 情况出现。财务部应该合理安排货款，对于小额货款或者新 供应商货款，要及时支付；同时，供应商开发时，对于大宗 商品的固定供应商，通过谈判延长付款时间。,采购员应在收到物料请购需求后，及时足量的下单，避免 下错单、漏下单、迟

11、下单的情况出现。同时，根据入库单， 每天对自己下的采购订单进行核对，确认是否按要求到位。 对于因异常情况经交涉确实不能按时到位的，应主动知会 物控员延期到位时间，由计划员调整生产计划。影响到交货 期的，计划员应提前与客户服务部沟通，求得客户的谅解和 同意并确定新的交货期。 物料到厂后，经检验不合格的，采购员应及时主动与质检 部沟通，了解真实情况。对于不会影响生产的，要在3个工作 日内将不合格品退给供应商，以避免不良品流入材料库。对 于影响生产的，如经商议，可以特采的，采购员需填写特采 申请单经相关部门批复后，由质检部开具合格单入库。对于 影响生产但不能特采的，应督促供应商重新紧急送货。 采购物

12、料不到位，更多的是采购员对供应商的开发能力欠 缺、对物料到位跟踪不力、对物料异常处置不到位造成的！,E 物料标准不明确，是因为开发部的技术资料没有提供或 者没有按时提供，而生产紧急，采购员就凭自己的经验和理 解下单了。这样操作既违背流程，更带来风险。所以，采购 员在下单时，必须根据标准套料单下单。对于标准不明确的 或者无标准的，不能下单，而应该知会开发部提供技术资料。 当然，只要开发部按照前面所述，提供了标准BOM单，并有 图纸或者样板作为辅助，也就不存在这个问题了！ F 供应商不配合既有供应商自身问题，也会有公司的问题 或者供应部本身的问题。因供应商自身问题的，应在每个主 要材料类别有2-3

13、家供应商，及时调整订单分配；因公司问题 的，公司各部门应对供应部进行技术支持和货款支持！因供 应部自身采购能力、采购技巧、下单规范等方面原因造的， 采购员要通过学习提升，更要考虑引进优秀人才带动现有的 供应不顺的现状！,3.3 生产：按照标准产能保质保量完成生产任务 问题： A 管理人员工作激情不够，执行力不强 B 人员稳定性差，流动性大 C 计划缺料或者来料不良上线；材料发货形同虚设，不能提前备料，领料时才知缺料 D 样多量少销售插单频率高，影响生产效率 E 产品前工序控制不到位，批量不良上线 F 工艺不成熟，效率低，质量不稳定 G 非标产品和新产品无工价 H 生产经常不能按时完工，产能计划

14、不准确 I 新产品、样品等技术支持和品质监控不到位 J 生产排序不合理，难以集中管控,解决办法： A 管理人员为什么会缺乏激情？那是因为太多的生产异常让他们疲于奔命，时间长了就麻木了，就没有激情了。 正因为生产不顺，导致员工收入不高，抱怨多多，流动自然就大了，而员工流失会带来生产效率低、品质控制差，无法按期交货的状况，最终也影响到管理人员的薪资提升！ 所以，要解决这个问题，首先把标准产能搞清楚，把计划排好，把物料到位，质量控制好，生产自然就顺了。生产效率就提升了，而相应的报酬自然也会高了！这些事项通过前面所讲做到的话，都基本能够得到解决！ 至于执行力不强，只要解决了管理人员积极性的问题，执行力

15、就不是问题了。通过培训、指导、监督，只要管理人员有意愿，执行力很快就能提升上来！而确实不适合做管理的，就要做相应的调整，让有能力的人上来！,B 人员稳定性差，流动性大。说到底，就是因为员工入厂后，他们的期望值得不到满足，也说明我们企业对员工缺乏吸引力，员工不留恋，不在乎这份工作。所以，企业是否有“公平、公正、公开、合理”的管理体系至关重要！ 如果我们的员工进来后，通过努力真的能够拿到他们入厂后公司所讲的待遇，同时，能够获得更多的人文关怀，感受到公司的规范管理，我想员工是不会随便流失的。 所以，员工进厂后，他们的后勤保障是否得到关怀和解决呢？如果这些解决了，就看怎么满足他们的待遇期望了！ 要在公

16、司内树立“服务生产”的理念，我们要清楚，我们的收入都来自于生产出货。对生产问题要到现场及时解决，保证生产正常运转，同时，管理人员要多在基层帮助指导员工提高工作技能，做他们的带头人，做他们的朋友，帮助他们解决问题。我想，员工与管理人员一样，都是明事理的人，一定会发挥去积极性来的！这也是管理人员要去思考、解决的问题！,C 计划部要排月计划、周计划给供应部、生产部和质检部，让他们都围绕着计划展开工作。物控员要每天跟进计划物料的到位状况，确保车间上线前一天物料全部到位并备齐。车间是负责生产的，不是追踪物料的。材料库有义务按照计划将物料提前备好。物料没有到位或者缺料的，计划员要提前掌握，马上更改计划。总之，物料的问题是其他部门去解决的，车间只负责按单领料生产即可。至于物料到车间后超损耗或者丢失，那是车间去控制解决的问题！ 而来料不良上线就更加不应该了！即使是混料，也是抽检比例控制不当。不良品不能入库，这是基本原则。入库上线后不良，你就是检验出问题了。质检部遇到这类问题，应该第一时间到车间现场拿出解决办法，同时，要巡查材料库和车间物料区等，跟踪会影响到物料质量的每一个环节，并督促整改！,D 国内