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1、项目部的设置一、分包管理1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责。2、公司计划部是公司分包工程的归口管理部门。各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交计划部审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档。3、各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。二、分包商的选定1、分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套；特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。2、分包商进入
2、施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。3、分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。三、分包工程的确定1、项目经理部内部各工程处（工地）无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处（工地）提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。2、特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。3、分包程序分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日
3、常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作；重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。4、施工企业应在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证，包括：确认分包方从业人员的资格与能力；验证分包方的主要材料、设备和设施。三、分包工程的确定1、项目经理部内部各工程处（工地）无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处（工地）提出申请
4、，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。2、特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。3、分包程序分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。需要招标的分包工程应事先通知公司工程部，由工程部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部工程部负责组织开标、评标工作；重大项目公司工程部、工程部参加开标、评标工作。经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。工程部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后
5、要及时发放并登记台帐。4、同等条件下公司控股企业优先。5、各工程处（工地）不允许自行确定分包商，更不允许私自分包。四、承包方式1、建筑工程。对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），具体承包方式有以下两种：投标总价加变更签证对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。对一些专业分包工程，可采用完全清包的方式（如：砌砖、抹灰、涂料等），也即单价包干。对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工
6、图预算的工程，可采用费率招标。2、安装工程。可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。3、分包工程原则上由项目经理部统一管理。五、材料供应1、甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料。材料价格原则上不计入分包工程价款。2、对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。3、包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。4、分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市
7、场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。工程采购管理办法一、1、工程材料采购是一项系统工程，是工程成本控制重要环节，它直接影响公司经济效益、工程质量和安全，考验公司团队协作及个人素质。为进一步规范公司采购行为，加强流程管理，特制定本暂行管理办法。2、分管采购副总，采购部、项目部、成本预算部、财务部、合同部在工程采购中分别承担相因责任，及时处理采购流程中所具体负责的工作内容。3、各施工项目自开工前的备料及施工过程中的采购、入库、验收等均执行本办法。二、1、“舍远求近”凡各项目均应求近采购，能在本地市场建立良好供应商的，价格相差不大的，均在本地市场采购。2、“直供”减少采购环节，一步到位，直接与厂
8、商、一级代理商建立供求关系。3、“询价、比价、论价”询价、比价必须三家以上。4、零星采购的以品牌和供应商实力为准。5、特种设备如报警主机等以公司联合办公会议决定为准。三、1、制定材料采购计划项目部及成本预算部根据标后预算，合同价款结合工程实际需要进场一周后、两周内编制该项目总体采购计划。项目部按照总采购计划结合现场施工进度，详细、全面分解“月计划”以及10天一个周“询计划”。零星采购计划要总体控制，月度不超4次，特殊情况除外。项目部要提前10天送交采购计划表到采购部。2、采购部接到采购计划后应认真审核采购数量、品牌、质量标准、到货日期，并考虑库存情况，着手在已建立供方名录中选择供应商进行询价、
9、比价。如采购计划有不可执行性项目，应以书面形式反馈项目部，以便及时调整计划。3、采购人员将可执行的采购计划报分管副总经理审核后，确定供应商，拟定采购合同，合同中应明确施工项目名称对应的供货商、厂家、规格、型号、数量、质量标准和到货日期等。如货期不能满足需注明新的约定时间，同时积极联系第二供应商，确保及时到货。4、采购金额达1千元以上，需签订采购合同，经合同部盖章后视为有效合同，可执行合同，并负责跟进，督促供应商按期到货。四、1、采购部签订合同后，编制资金申请计划，报总经理审批。2、财务部按照资金申请计划提供资金，采购部进行材料采购（现款现货）。五、采购决算规定：1、各供应商结算材料款时必须开具
10、发票，提供公司仓库开具的入库单，作为结算凭证。2、月结材料款的结算期截止到25日/月，财务部在26日-27日/月对各供应商的进场材料汇总，并打印月结材料清单交采购部与供应商核对，无误后采购部填写资金申请，报总经理批准，财务部付款。六、材料入库程序：1、采购人员组织材料进场需首先办理入库手续，库管根据收货清单逐一核对材料数量、规格、型号、品牌。2、由项目经理或指定的质检员，按照采购计划质量要求对入库进行质量验收，并对供应商提供的合格证，检测报告，等资料统一保管。3、经库管、质检员检查核实无误后填写入库单并需2人共同签字方为有效结算凭证，其中一联交财务、一联回单、一联留存。4、不合格材料，严禁办理
11、入库手续,一经发现处以材料金额5倍以上罚款。5、财务部会同项目部、库管要保证仓库帐物相符，帐帐相等，一月一盘点。六、1、采购人员对进场不合格材料，达不到采购计划质量的或发错货的，应及时与供应商联系，组织退货，查明原因，对供应商故意行为，要停止其后一切经营往来，列入黑名单。2、对仓库材料目前不需使用的采购人员积极要进行物资调配或是退货处理。七、施工单位领用材料，必须办理领用手续，由库管填写出库单项目经理签字后方可出库。八、：1、施工现场造成的废旧材料，由项目部统一落实安排入库保管。2、库管及时向项目部汇报废旧材料情况，项目部向副总汇报处理意见。3、出售废旧钢材由项目经理、库管、财务人员共同参与，
12、出售现金由财务会计接收，交公司财务部。九工程完工后会计和项目经理对该工程所使用的材料情况进行梳理，核查后出具书面报告，报总经理审核。成本核算管理第一条工程项目按单位工程作为成本核算对象，建立成本台帐。单位工程成本必须真实明确，不能随意改变、调整。第二条项目核算下列两种成本1、责任成本（即预算成本）：根据项目风险责任成本协议中明确的责任成本，在月、季、年和竣工结算后，由项目经理依据工程盘点、设计变更、经济签证进行调整后的预算成本作为项目的责任成本。2、实际成本：依据各种原始资料进行归集计算，项目应遵循成本核算的谨慎原则，不得弄虚作假，要如实反映成本情况，不能留隐患和包袱，不能搞项目经理成本。第三
13、条完善项目成本核算的基础工作，建立各种成本内控制度：1、合同管理制度2、报销审批制度3、结算制度4、材料管理制度5、分析检查制度6、成本责任的考核与奖罚制度7、其它内控制度第四条建立健全各种成本台帐1、单位工程成本台帐2、工程预算台帐3、材料收、发、存、及限额领料台帐4、外联队及分包结算台帐5、签征及索赔台帐6、质量成本台帐、安全成本台帐项目提成及分配管理制度 为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及股东分配方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定本制度。一、 原则一切
14、以公司利益、集体利益、项目成功为主要原则。二、 提成主体1. 提成主体为各部门项目组，包括项目负责人及项目组成员；2. 每个项目由各部门成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业 务开展工作；3. 各部门的项目负责人的职责：协调、安排项目成员的工作；制定项目跟踪策略；组织协调项目的具体实施工作；4. 项目组负责人负责项目提成奖金的分配。三、提成条件1. 合同款全额到账后，提成方予以发放；2. 各部门项目组成员在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。3项目应标及签署前，由公司主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该 项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。四
15、、提成办法1、在合同款全额到账后的第3个工作日以公司账户转个人账户形式予以发放；2、以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。3咨询项目的业务提成分为两个部分，一为销售提成，二为项目运作提成。 销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。4销售提成可采取两种方式核算。其一为项目总金额的2%-4%；其二为项 目税前毛利润的10%-15%，项目税前毛利润是指：扣除项目差旅、补助、项目执行团队在项目期间的基本工资、市场公关等费用后的利润。项目金额（万元）按总金额提成比例按税前毛利提成比例1-204%8%20-503.50%7%50-1003%6%100-5002.50%5%500以上2%4%两种方式的提成比例均实行超额累计计算，例如，项目金额为60 万元，则，按总金额提成比例为204%+303.5%+103%=2.25万元。 第六条 项目运作提成为项目总金额
