《时间、团队、沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《时间、团队、沟通（85页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、page1,2005-1-18,职训中心,提高管理技能，打造百年企业,page2,2005-1-18,职训中心,职业化的管理技能,程序化、有纪律 成为一种习惯 关注细节,什么是职业化?,page3,2005-1-18,职训中心,管理者应具备的观念和角色 有效的目标管理和时间管理 高效的团队带领 设身处地的沟通技巧 激励与辅导技巧,课 程 内 容,page4,2005-1-18,职训中心,管理者应具备的观念和角色,第一单元,具有的观念 承担的角色 成功的关键,page5,2005-1-18,职训中心,市场观念 服务观念 系统观念 学习观念,管理者应具备的观念,page6,2005-1-18,职训
2、中心,市 场 营 销 的 概 念,以客户的需求为导向 比竞争对手做得更好 给自己带来利益,菲利普.科特勒 （Philip . Kolter),page7,2005-1-18,职训中心,客户服务的观念,谁是我们的客户? 什么是服务?,page8,2005-1-18,职训中心,系统观念-,由许多部分组成 每一部分都有确切的目的 每一部分都不能独立完成 每一部分的失败都造成损失,系统的特点,page9,2005-1-18,职训中心,传统的和现代的衡量的标准,旧标准,效率/生产力 (工作程序的标准化),新标准,内外客户的满意度/扩大竞争的优势 (市场竞争的需要),page10,2005-1-18,职训
3、中心,管理者成功的特点,上下同欲者, 先把“小“字写扎实, 再把“大“字舞起来!,胜!,对人力资本的应用!,page11,2005-1-18,职训中心,自我发展,辅佐上级,辅导下级,平衡各部门 关系,管理者的角色认知,存在的意义？ 自己在进步吗？,page12,2005-1-18,职训中心,管理者的角色认知,辅 佐 篇 如何有效辅佐上司,上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。 利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持 每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。 理解上司也需要部属的支持。,page13,2005-1-18,职训中心,管理者的角色认知,共 事 篇 如何与
4、其他经理共事,尊重不同专业的其他部门的经理人。 建立良好关系，再寻求良好沟通。 保持同级之间的沟通。 先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。,page14,2005-1-18,职训中心,代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。 哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。 根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。,激 励 篇 如何有效协助下属,管理者的角色认知,page15,2005-1-18,职训中心,专注他人的优点，运用个人的长处。 不带个人偏见，以绩效考核员工。 为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。,激 励 篇 如何激励下属-评价与发展,管理
5、者的角色认知,page16,2005-1-18,职训中心,有效的目标管理与时间管理,第二单元,企业的目标管理 四代时间管理理论 轻重缓急矩阵 克服时间管理中出现的问题,page17,2005-1-18,职训中心,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,什么是企业文化？,page18,2005-1-18,职训中心,什 么 是 价 值 观,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,page19,
6、2005-1-18,职训中心,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,page20,2005-1-18,职训中心,基本概念,目标 在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准, 状态或结果. 目标管理 为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.,page21,2005-1-18,职训中心,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,page22,2005-1-18,职
7、训中心,高效的企业目标管理体系,各层目标能够为公司的总目标服务 所有的努力都集中于统一的目标 以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用,page23,2005-1-18,职训中心,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,page24,2005-1-18,职训中心,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗
8、近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据,page25,2005-1-18,职训中心,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,个人目标的制订原则,page26,2005-1-18,职训中心,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,page27,2005-1-18,职训中心,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代 -备
9、忘录型 第二代-事先规划安排行程 第三代-规划、定优先顺序、操之在我 第四代-创造高品质生活,page28,2005-1-18,职训中心,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要 紧 急,重 要 不紧急,不重要 不紧急,不重要 紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,page29,2005-1-18,职训中心,发展工序与维持工序,什么是维持工序？,什么是发展工序？,特 点？,page30,2005-1-18,职训中心,管理者时间管理的心理素质,知道他们的时间花在了什么地方 要依靠周围的力量 要把精力集中在少数主要领域 要在最后做出有
10、成效的决定 做个好榜样,page31,2005-1-18,职训中心,高效团队的带领,第三单元,什么是团队 团队发展的不同阶段,page32,2005-1-18,职训中心,什么是团队？,团队,以任务为核心 被赋予权责 互补与合作 遵守团队规范,群体,没有共同目标 没有利益关系 相互可替换 遵守群体规范,page33,2005-1-18,职训中心,团队发展的阶段,群体,page34,2005-1-18,职训中心,第一阶段：依赖团队,关键技能: 目标与计划,page35,2005-1-18,职训中心,依 赖 团 队 的 特 征（1）,开始阶段 团队开张 广招良才，多元性 Orientation-认识
11、、期望、远景、信心 团队成员热情投入 团队活动、众志成城的信念 振奋人心的目标,page36,2005-1-18,职训中心,依 赖 团 队 的 特 征（2）,摸索阶段 团队磨合 以身作则 制定标准 恐惧 不安,page37,2005-1-18,职训中心,目 标 管 理,依 赖 团 队 技 能,page38,2005-1-18,职训中心,长期目标和短期目标,长期目标 企业, 组织, 个人的使命宣言或愿景 短期目标 行动计划, 工作指南,page39,2005-1-18,职训中心,第二阶段：冲突团队,关键技能: 角色认知,page40,2005-1-18,职训中心,冲突产生的原因,对领导不满 对目
12、标不满 争夺权利 感到困惑 期望和现实存在差距,page41,2005-1-18,职训中心,冲 突 团 队 的 特 征（1）,界定阶段 明确的基本规则或规范 确立中心价值标准,page42,2005-1-18,职训中心,冲 突 团 队 的 特 征（2）,挣扎阶段 分清角色 调整,page43,2005-1-18,职训中心,冲 突 团 队 的 角 色,实干者 协调者 推进者 创新者,信息者 监督者 凝聚者 完善者,page44,2005-1-18,职训中心,冲 突 团 队 的 角 色,一个人不可能完美，但团队可以 每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个
13、性特征 合作能弥补能力不足,page45,2005-1-18,职训中心,第三阶段：稳定团队,关键技能: 冲突的处理 激励员工,page46,2005-1-18,职训中心,稳 定 团 队 的 特 征,有融洽的气氛 形成共识的工作风格和文化 在逆境中持续不断创造出众的成果 所有人都有机会发挥出自己的潜力,page47,2005-1-18,职训中心,成 为 稳 定 团 队 的 方 法,把重点放在团队表现上 鼓励团队成员积极沟通 推动团队成员间的相互依赖感 要求成员就如何处理议题作正式的口头报告 通过承诺而非管制追求最佳效果 通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能,page48,2005-1-18
14、,职训中心,团 队 带 领 者,员工的角色榜样 一个学习者 一个梦想家 系统思维 良好沟通 真实,page49,2005-1-18,职训中心,激 励 与 自 我 激 励,尊敬 认同 责任 娱乐,page50,2005-1-18,职训中心,第四阶段：高产团队,关键技能: 发现问题和解决问题 项目管理,page51,2005-1-18,职训中心,高 产 团 队 的 特 征,合作并胜任目前的工作 主动承担责任 充满自信 巅峰表现,page52,2005-1-18,职训中心,设身处地的沟通技巧,第四单元,沟通的基本定义 高效沟通的程序,page53,2005-1-18,职训中心,为了设定的目标，把信息
15、， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,page54,2005-1-18,职训中心,有 效 沟 通 原 则,有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化 - 谈行为不谈个性,page55,2005-1-18,职训中心,行为：是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责,个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任,对 事 不 对 人,page56,2005-1-18,职训中心,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影
16、响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,page57,2005-1-18,职训中心,无 效 沟 通 的 结 果,事业受损失，家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力,page58,2005-1-18,职训中心,造 成 沟 通 困 难 的 因 素,缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,page59,2005-1-18,职训中心,高效率的沟通程序,提问的技巧 积极聆听的技巧 自信的表达,page60,2005-1-18,职训中心,用 问 题 发 现 问 题,为 什 么 我 们 需 要 提 问 问 题 的 类 型 如 何 提 问,page61,2005-1-18,职训中
