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1、任职资格和员工能力管理,主讲:蒋伟良 博士 国际注册咨询师 PMP 深圳管理咨询协会副会长,2012年度人力资源规划大会,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？(讨论：人力资源管理和人事管理的区别？） 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本
2、提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。 请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需
3、要解决的两个问题，课程后期老师将予以解答。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,人力资源管理的基本假设,？ + 好的态度 = 好的绩效,述职报告 绩效管理 绩效考核,企业文化 价值观 心智模式,？,
4、任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格 管理关注 的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知 = 能,行 = 一贯行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,能 = 行,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来
5、进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准: 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准的内容,任职资格标准开发步骤,任职资格管理(此类项目的风险和规避措施是什么）,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应
6、知） + 2、必备技能测试（应会） + 3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进
7、行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质 模型,技能标准 与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准 与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技
8、能标准 与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度； 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,岗
9、位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATION PURPOSE 组织目标,STRATEGY 组织战略,PROC
10、ESS 流 程,STRUCTURE 组织结构,JOB 职 位 对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构,POSITION 岗 位 对应1-多个人员- Position -对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）,职位的特点, 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职
11、责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。,职位分析职责分工,观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法,职位分析工具方法选择,在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度
12、和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。,战略梳理（高层访谈）,职位现状梳理 现状职位树形图 现状职位清单 职位规划/族类划分 新的职位清单 新的职位树形图,职位规划,双向过程,“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通,了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（Technical
13、Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HP Technical Career Path Developm
14、ent Pipeline Key Turn Events,Senior Fellow,Fellow,Distinguished Tech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,Breakaway Leadership (being rolled out in FY04),HP Standards of Excellence Technical Skills Personal/Professional Effectiveness Project/Program Management Drivers for Business Results,Win
15、ning Edge Leading Business Systems,Winning Edge Leading Business Systems,Technical Capabilities,TCP Catalyst (to be developed) Breakaway Leadership,Indicates Nomination based program,HP为员工至少预留了16年的发展空间,通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）,任职资格分级依据,任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资源类每个
16、级别的简单定义）, 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则,任职资格通用级别角色定义,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,素质词典,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,BEI访谈纲要,素质模型建模工具的效度比较,资料来源:British Psychological Society and Accord
